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Thomas Sattelberger zu Unternehmenskultur "Schmeißen Sie den CEO raus - und den Personalchef gleich mit"

Geht es um Digitalisierung, geht es immer auch um die richtige Unternehmenskultur. Aber was heißt das? Wir haben jemanden gefragt, der ein Unternehmen digitalisiert und einen, der die Dax-Konzerne seit 40 Jahren kennt.

WirtschaftsWoche: Digitalisierung, Arbeiten 4.0 - alles dreht sich nur noch um die Veränderung des Arbeits- und Wirtschaftslebens. Kann man sich als Unternehmer oder Manager dem noch entziehen?
Patrice Barbedette: Organisationen müssen sich verändern. Wenn sie weiterhin einen Unterschied zwischen dem Privatleben ihrer Mitarbeiter und deren Arbeitsleben pflegen - das Private ist smart und mobil, das Berufliche langsam und langweilig - brauchen sie sich nicht wundern

Es geht also mehr um Kultur und Einstellung, als um Technik...
Thomas Sattelberger: Wenn ich mir die Dax 30 anschaue, sind ein Drittel der Konzerne in einem kritischen Zustand: Die Deutsche Bank, die Commerzbank, die Energieversorger, Volkswagen, um nur einige zu nennen. Diese Unternehmen - und andere auch - brauchen eine radikale Veränderung - und zwar schnell.
Sie brauchen smarte Produkte, ein smartes Geschäftsmodell und smarte Prozesse. Und hier sind wir beim Thema soft skills: Mit den richtigen Leuten und der passenden Unternehmenskultur ist das natürlich einfacher. 

Zu den Personen

Herr Barbedette, Sie digitalisieren derzeit Oracle Frankreich. Wie sieht die neue Kultur bei Ihnen aus?
Patrice Barbedette: Wir haben beispielsweise in Frankreich einen Hackathon mit 400 Oracle-Mitarbeitern veranstaltet, die ihre Ideen vor professionellen Investoren pitchen durften. Und unsere Kunden waren eingeladen, vorbei zu schauen, sich anzusehen, wer bei uns arbeitet und welche Ideen unsere Mitarbeiter haben und umsetzen. Manager waren bei dieser Veranstaltung nicht zugelassen - es sei denn, sie hatten eine Idee. Dann mussten sie die aber auch vor allen pitchen.

Sie schaffen also neue Ideen vor den Augen der Kunden.
Patrice Barbedette: Es geht nicht mehr ohne eine offene Innovationskultur, Design Thinking und eine bunt gemischte Belegschaft, die ihre unterschiedlichen Erfahrungen und Ideen einbringt, abteilungsübergreifend arbeitet und so eine lebendige Unternehmens-DNA kreiert. 

Hilfreiche Roboter, bunte Nachrichten, smarte Netze
Hackathon Quelle: Patrick Schuch für WirtschaftsWoche
Hackathon - ein Format für neue Ideen Quelle: Patrick Schuch für WirtschaftsWoche
Nur eine Minute Zeit haben die Ideengeber zu Beginn, um Mitstreiter von ihrem Projekt zu überzeugen. Quelle: Patrick Schuch für WirtschaftsWoche
Intensives ArbeitenKapuzenpullis, dicht beklebte Laptops und Kabelsalat ließen einen Hauch von Freibeutertum durch die Verlagsgebäude wehen. Doch trotzdem ging es oft erstaunlich leise zu, zwischen Getränkeflaschen und bunten Klebezeiten wurde konzentriert und emsig gewerkelt. Quelle: Patrick Schuch für WirtschaftsWoche
Der Hackathon fand im Foyer der Verlagsgruppe Handelsblatt statt. Quelle: Patrick Schuch für WirtschaftsWoche
Die Präsentationen Quelle: Lea Ricking für WirtschaftsWoche
Handelsblatt-Herausgeber Gabor Steingart Quelle: Lea Ricking für WirtschaftsWoche

Thomas Sattelberger: Unternehmen müssen aufhören, nur Hardware  zu verkaufen. Sie verkaufen Ideen, Kommunikation, smarten Service  und - darin eingebettet - ein Produkt. Zudem müssen sie auch ihre menschliche Seite zeigen. Dem Mitarbeiter und dem Kunden. 

Das ist bei einem Software- und Cloudanbieter aus den USA vielleicht ein bisschen leichter als beim Maschinenbauer aus Oberschwaben...
Thomas Sattelberger: Wenn sich die deutsche Wirtschaft hier nicht beeilt, laufen wir Gefahr, schon sehr bald im Sandwich zwischen dem 'digital House USA' und dem Maschinenhaus China eingedrückt zu werden.

Patrice Barbedette: Mit der Digitalisierung ist es wie mit dem Wasser: Wenn der Druck stark genug ist, sucht es sich seinen Weg. Dabei wird es Veränderungen und Erschütterungen geben, aber Sie können das Wasser nicht aufhalten. 

Okay. Und wie kommt die neue Innovationskultur in ein traditionelles Unternehmen, ohne dass die frischen Ideen von der alten Struktur erdrückt werden? 
Thomas Sattelberger: Etablierte Konzerne müssen ihren eigenen Weg finden. Sie müssen mehr optional experimentieren: interne Innovation Labs gründen, mit Start-ups und Hochschulen zusammen arbeiten, Greenfields schaffen, ihre Organisation aufspalten wie E.On es getan hat- es gibt zig Pfade. 

Patrice Barbedette: Eine Trennung innerhalb Unternehmens in traditionelle und neue Bereiche ist meiner Meinung nach eine gute Lösung. Dafür braucht es natürlich eine starke Rückendeckung, auch finanziell, von ganz oben.

Die Digitalisierung steht und fällt mit dem Chef

Gutes Stichwort. Welche Rolle spielt der CEO in dem Prozess?
Thomas Sattelberger: CEOs, die selbst nicht digitalaffin sind und nicht digital denken, werden ihr Unternehmen nicht digitalisieren. Da hilft auch der beste CDO nicht.

Wie sieht es denn in den deutschen Führungsriegen in punkto digitale Affinität aus?
Thomas Sattelberger: Die jetzigen Konzernspitzen in Deutschland sind mehrheitlich nicht fähig, die notwendige Transformation anzustoßen und den Prozess zu begleiten. Dafür braucht es Querdenker, Menschen, die schräg im Stall stehen. Und was haben wir? Einheitsbrei: gleiche Schule, gleiche Uni, gleiche Biografie, gleicher Club. 

Fünf Typen von CDO

Was heißt das für die deutschen Konzerne?
Thomas Sattelberger: Das besagte Drittel der Dax-Konzerne braucht disruptive CEOs - und zwar von Außen. Keine Hochgedienten, sondern Ideen getriebene Vordenker. Wenn sie die nicht selbst in ihrem "Talentbiotop" produzieren können, müssen Sie die draußen  finden. 

Haben wir denn genug unentdeckte Genies da draußen, die einen Dax-Konzern führen könnten?
Patrice Barbedette: Sowohl Frankreich als auch Deutschland haben ein Bildungssystem, das kaum auf Kreativität und Mut ausgelegt ist. Trotzdem haben beide Nationen eine blühende start-up-Branche. Das Potenzial, die Kreativität ist also da. Unternehmen müssen nur bereit sein, diese kreativen Schöpfer bei sich willkommen zu heißen - und nach deren Regeln zu spielen. Diese Einstellung "Wenn du bei mir arbeitest, arbeitest du für mich" ist da Fehl am Platz.

Thomas Sattelberger: Im angelsächsischen Raum sind Unternehmen deutlich stärker bereit, aus einem Außenseiter einen CEO zu machen als in Frankreich oder Deutschland. Hier läuft vieles über inzestuöse Netzwerke. 

Okay, gut. Wir schmeißen die alten Chefs raus - und dann? 
Patrice Barbedette: Wecken Sie die Begeisterung ihrer Mitarbeiter. 

Thomas Sattelberger: Sie müssen bereit sein, Ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung zu geben, sonst können Sie es gleich vergessen. 

Patrice Barbedette: Alle reden immer davon, wie teuer die Digitalisierung ist, dabei kostet dieser Prozess kaum Geld. Andere inspirieren, zuhören, offen sein, neugierig sein - das ist umsonst. 

Neugier und Inspiration - klingt nicht gerade nach typisch deutschen Tugenden...
Thomas Sattelberger: Gerade wir Deutschen sind sehr, sehr stolz auf unsere Ingenieurskunst. Zu Recht. Aber nur damit schaffen wir es nicht. Die Dominanz der Ingenieurstugenden und der deutsche Perfektionismus stehen der Innovationskultur im Weg. Sie können eine Maschine bis zum Exzess optimieren, aber davon verändert sich weder das Unternehmen, noch wird es innovativer. Die Unternehmen müssen reagieren, das Wasser steht ihnen schon bis zum Hals. Trotzdem quatschen sie noch, diskutieren Modelle und wägen ab, anstatt zu handeln. 

Nochmal kurz zurück zur Belegschaft: Wen braucht das zukunftsfähige Unternehmen?Programmierer, Hacker, 20-Jährige, die mit ihrem iPhone verwachsen sind? 
Patrice Barbedette: Menschen lernen voneinander, deshalb ist ein Mix so wichtig. Nicht nur aus Geschlechtern und Altersgruppen. Ein erfolgreiches Unternehmen braucht Mitarbeiter aus verschiedenen Branchen, mit verschiedenem kulturellen Hintergrund, da müssen Gründer neben Ingenieuren, neben Managern sitzen. 

Haben Sie einen Tipp für Unternehmen, wie das gelingen kann?

Thomas Sattelberger: Wenn Ihr Personalchef nicht digital denkt, schmeißen Sie ihn raus.  

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