Eigentlich waren sie eingeweiht, dennoch liefen die Telefone Anfang des Jahres heiß: „Immer wieder kamen Nachfragen“, erinnert sich Detlef Oesterreich. Kein Wunder – hatte der IT-Chef des Bekleidungsherstellers Brax Anfang des Jahres gemeinsam mit der Einkaufsabteilung doch eine Revolution ausgelöst: Zehn Farbtöne von Knallrot bis Zartgrün hatte er in Abstimmung mit Chefdesigner Tom Wessling an ausgewählte Lieferanten nach Italien geschickt. Nicht wie üblich als Stoffproben per Paketpost – sondern per E-Mail als lange Zahlencodes, generiert an neu installierten Scannern. Codes, mit denen die Partner ihre Farbmaschinen füttern sollten.
Statt wie üblich nach zwei Wochen eine erste Annäherung an die gewünschte Farbpalette zu erhalten, war der Farbtest schon drei Tage später zurück beim Herforder Mittelständler: „Das Ergebnis entsprach exakt unserem Wunsch“, erinnert sich Oesterreich. „Verglichen mit dem traditionellen, analogen Prozess, können wir durch das digitale Farberkennungsverfahren künftig viel Zeit und Geld sparen.“
Methode
Von der virtuellen Warenauslage über intelligente Koffer bis zur Crowdfunding-Plattform: Mehr als 100 kleine, mittelständische und große Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz hatten unterschiedlichste Projekte für den Digital Transformation Award eingereicht.
Die Sieger in den drei Kategorien Bestes Kundenerlebnis, Produkt- und Service-Innovation und Unternehmen 2.0 ermittelte die Jury auf Basis eines wissenschaftlichen Verfahrens, das Alexander Rossmann, Professor für Digital Business an der Hochschule Reutlingen, eigens für den DTA entwickelt hatte: Geprüft wurde jedes Projekt auf seinen jeweiligen Reifegrad in acht Kriterien – von Strategie über Unternehmenskultur bis zu Mitarbeiter-Engagement und Erfolgsmessung. Diese Kategorien wurden wiederum in insgesamt 25 Kategorien unterteilt und nach Punkten gemessen. Das Ergebnis: ein branchenübergreifend vergleichbarer digitaler Reifegrad für jeden Bewerber.
Digital Transformation Award
Das verdankt Brax nicht zuletzt einem Projekt des Deutschen Modeinstituts (DMI): Statt, wie in der Modeindustrie seit Jahrzehnten üblich, zur Festlegung kommender Trendfarben wochenlang gefärbte Stoffmuster zwischen Europa, Asien und Südamerika hin- und herzuschicken, mit Farbkarten abzugleichen und dabei von Licht und Trägermaterial, Drucker- oder Bildschirmeigenheiten und der subjektiven Wahrnehmung von Farbmischern, Stoffproduzenten und Designern abhängig zu sein, setzt das DMI auf Multispektralanalyse. Mit diesem Verfahren lassen sich digitale und damit eindeutig zuordenbare Farbcodes generieren.
„Das ist die Erfindung des Faxgeräts für die Textilindustrie“, sagt DMI-Geschäftsführer Gerd Müller-Thomkins. „Unsere Branche muss die bisher physische Basis ihres Tuns digital hinterfragen.“
Grund genug, das DMI mit dem Digital Transformation Award auszuzeichnen. Mit dem erstmals ausgelobten Wettbewerb wollen das auf digitalen Wandel spezialisierte Beratungsunternehmen Neuland, die Telekom-Tochter T-Systems und die Strategieberatung Strategy& gemeinsam mit der WirtschaftsWoche auf die Bedeutung des digitalen Wandels aufmerksam machen, der die tradierte ökonomische Ordnung in ihren Grundfesten erschüttert.
Herausforderung für Unternehmen
„Nur Unternehmen, die sich schnell genug an die veränderten technologischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen anpassen, werden den digitalen Darwinismus überleben“, sagt Roland Tichy, Chefredakteur der WirtschaftsWoche und Vorsitzender der prominent besetzten Jury. „Adapt or die.“
Anpassen oder untergehen – vor dieser Herausforderung stehen heute nicht nur die Sieger unseres Wettbewerbs. Ob Zahnarztpraxis oder Mittelständler, ob Kommune oder Konzern: Der digitale Wandel verändert mittelfristig Organisation und Wertschöpfungskette aller Unternehmen und Branchen. „Man kann und muss etwas tun“, sagt Digital-Experte Land. „Zu hoffen, dass die digitale Transformation an einem vorübergeht, ist keine geeignete Strategie.“
Beste Produkt- und Service-Innovation: Deutsches Modeinstitut
Die Farbe war mit bloßem Auge schwer zu bestimmen, changierte zwischen Gelborange und Papaya. Doch einen kurzen Aufenthalt im Scanner und eine Multispektralaufnahme später war die Farbe eindeutig festgelegt – nicht als oft branchenübliche, schwammige Prosa („geht das noch etwas zitroniger?“). Sondern als Digitalcode, der, auf dem Computerbildschirm oder auf Papier ausgedruckt, genauso eindeutige Ergebnisse lieferte wie auf Stoff. Dieser wurde schließlich per Laser zugeschnitten und zu einem tadellosen Kleid verschweißt.
„So läuft der künftige, voll digitalisierte Produktionsprozess der Textilindustrie“, erläutert Gerd Müller-Thomkins seine kleine Demonstration, vorgeführt im Mai in München auf der Fespa, der weltweit größten Messe für Digitaldruck. „Spätestens in fünf Jahren arbeiten wir in dieser Branche nicht mehr so wie heute.“
Wie Ihr Unternehmen digital fit wird
Machen Sie die Digitalstrategie zur Chefsache. Entwickeln Sie ein Gespür dafür, wie sich veränderte Kundenerwartungen auf Ihr Geschäft auswirken. Transportieren Sie dieses Bewusstsein ins Unternehmen.
Wie sieht Ihr Unternehmen in fünf Jahren in einer digitalisierten Welt aus? Machen Sie sich klar, wie Sie künftig mit Kunden interagieren, welche Innovationen Sie bis dahin eingeführt und wie sich Ihre internen Prozesse geändert haben müssen.
Sobald Sie Ihre Strategie entwickelt haben, starten Sie mit der Umsetzung – mit kleinen, schnellen Schritten und überschaubaren Projekten. Schaffen Sie Inseln mit optimiertem organisatorischem, technologischem und kulturellem Rahmen – inklusive neuer Anreizsysteme, die die Ziele Ihrer Digitalstrategie unterstützen.
Messen Sie die Effekte Ihrer Projekte, und kommunizieren Sie Erfolge nach innen und außen.
Effizienzverbesserung für die Modebranche
Wozu der Geschäftsführer des Deutschen Modeinstituts (DMI) selbst ein gerüttelt Maß beitragen könnte: Hat er doch mit seinem Kollegen Gerd Willschütz aus eigenem Antrieb ein System entwickelt, das es auf Basis der aus Medizin und Forschung bekannten Multispektralanalyse möglich macht, Farben Digitalcodes zuzuordnen und damit objektiv und eindeutig bestimmbar zu machen. Eine Entwicklung, die das seit Jahrzehnten übliche Verfahren der Farbkommunikation über den gesamten Wertschöpfungsprozess ad absurdum führt: Hing die Bestimmung von Farbtönen doch am wochenlangen Abgleich von Stoff- und Papierproben, die per Flugzeug hin- und hergeschickt wurden zwischen Textilfabrikanten und Farbproduzenten, Designern und Stofflieferanten. Deren Urteil abhängig war von Licht und Klima, Alter und Beschaffenheit der Farbträger – oder schlicht ihrer unterschiedlichen Sehschärfe.
Ein wenig effizienter Prozess angesichts von bis zu 24 Kollektionen, die etwa große Modehäuser jährlich auf den Markt werfen und diese an unterschiedlichsten Standorten zwischen Vietnam, Mexiko, Polen und Italien produzieren lassen.
„Die Globalisierung der Märkte, die Individualisierung der Gesellschaft und ihrer Lebensstile, aber auch die Digitalisierung der Kommunikation bis zur Digitalisierung physischer Dinge führen zu einer Vervielfältigung von Formen, Farben und Mustern über die bisherigen Grenzen hinaus“, sagt DMI-Geschäftfsführer Müller-Thomkins. „Von traditionellen Dienstleistern vorgegebene Farbwelten können in so einem ökonomischen und gesellschaftlichen Kontext nicht mehr funktionieren – das hat uns genötigt, genau in diese Richtung zu denken.“
Das System könnte eine ganze Branche verändern
Das tun inzwischen auch zahlreiche Branchenvertreter: Ob mittelständischer Produzent hochwertiger Hosen oder globale Textildiscountkette, ob Modemesse oder Druckkonzerne – Dutzende namhafte Unternehmen haben Müller-Thomkins und Willschütz inzwischen in ihrem Kölner Büro besucht, um sich über das von ihnen entwickelte System zu informieren, das die Genauigkeit, Farben zu bestimmen von 40 auf 95 Prozent mehr als verdoppelt hat. Ihnen damit künftig viel Zeit und Geld sparen könnte. Und nicht zuletzt eine Alternative aufzeigt zur noch ungebrochenen Marktmacht einiger weniger Farbkartenproduzenten, deren Farbauswahl nicht nur teuer, sondern auch limitiert und wenig flexibel ist.
„Mit seinem Ansatz hat das DMI nicht nur aus eigenem Antrieb die Effizienz einzelner Unternehmen gesteigert“, sagt Juror Roman Friedrich von der Unternehmensberatung Strategy&. „Es hat neue Standards gesetzt und könnte mittelfristig eine ganze Branche auf links drehen.“
Bestes Kundenerlebnis: KRZ Minden-Ravensberg/Lippe
Monatelang hatte er sich in Geduld geübt, bis ihm im Sommer der Kragen platzte: „Vor ca. einem Jahr habe ich bei der Stadtverwaltung angerufen und gesagt, dass der Gullideckel in der Schillerstraße Höhe Häuser 70 bzw. 19 kaputt ist“, schreibt Stefan Quinto Lopez am 19. August per E-Mail an die Gemeindeverwaltung Schieder-Schwalenberg. „Es kam auch ein Mitarbeiter, allerdings wurden nur Holzkeile unter den Deckel gelegt. Damit ist aber die Ursache nicht behoben worden. Der Gullideckel ist abgesackt. Jedes Auto, das darüber fährt, verursacht einen dumpfen Knall. Dieses ist nervig. Aber in Schieder muss wohl erst die ganze Straße kaputt sein, bevor sich was tut.“
Es tat sich dann doch etwas: Lopez’ elektronische Beschwerde, eingegangen auf dem Mängelmelder-Portal der Gemeinde und dort erst mit einem gelben, dann einem roten Gullideckel-Symbol markiert, wird automatisch an den zuständigen Fachbereich weitergeleitet, die Abteilung meldet drei Tage später Vollzug: „Kurzfristig wurde das Klappern des Deckels behoben, im Herbst dieses Jahres ist eine aufwendige Sanierung von 15 Schachtabdeckungen in der Schillerstraße geplant“, so die Antwort der Verwaltung an Lopez, die auch auf der Web-Site der Gemeinde nachzulesen ist. Das Gullisymbol auf dem nebenstehenden Kartenausschnitt ist nun grün. „Danach sollte dieses Problem endgültig gelöst sein.“
Lokale Mängelmelder im Internet
Schieder-Schwalenberg, ein 9000-Einwohner-Städtchen im Kreis Lippe, ist eine von zwei Pilotgemeinden, die den lokalen Mängelmelder derzeit testen. Die Idee: Statt mit oft unvollständigen und unpräzisen Angaben einen beliebigen Verwaltungsmitarbeiter im Schnitt eine Viertelstunde zu blockieren, können aufmerksame Bürger nun von unterwegs per Smartphone-App oder vom heimischen Rechner aus Schlaglöcher, demolierte Bushaltestellen oder defekte Straßenlaternen an eine zentrale E-Mail-Adresse melden und die entdeckten Schäden gegebenenfalls über mit Standortdaten verknüpften Fotos dokumentieren, die sie vor Ort mit ihren Smartphones geschossen haben.
Die unter der elektronischen Sammeladresse eingehenden Nachrichten werden an alle betroffenen Abteilungen weitergeleitet. Die Außentermine der Gemeindearbeiter lassen sich besser planen, bei Bedarf kann aus der Maske auch ein Auftrag an eine externe Baufirma generiert werden.
Verwaltungsarbeit mit digitalen Lösungen effizienter und transparenter machen
Integriert wurde der lokale Mängelmelder vom Kommunalen Rechenzentrum (KRZ) Minden-Ravensberg/Lippe, das seit 1972 knapp 40 Gemeinden und Kreisen in Ostwestfalen-Lippe mit IT-Lösungen versorgt. 230 Mitarbeiter tüfteln daran, Verwaltungsarbeit mit digitalen Lösungen effizienter und transparenter zu machen – mit Erfolg: 2011 etwa hat das Bundesinnenministerium das KRZ als „bester Dienstleister der deutschen Verwaltung“ ausgezeichnet.
„Wir wollen die Partizipation der Bürger fördern“, beschreibt Gert Klaus, Bürgermeister von Schieder-Schwalenberg und KRZ-Verwaltungsratschef das Selbstverständnis von Gemeinde und Zweckverband. „Auch die öffentliche Verwaltung kann sich vor den Herausforderungen des digitalen Wandels nicht mehr drücken.“
Verwaltungsaufgaben können digital bearbeitet werden
Um dem internen Slogan („Kunde Rundum Zufrieden“) möglichst nahezukommen, entwarf Dirk Kleemeier, Leiter des KRZ-Prozessmanagements, einen IT-Baukasten, mit dem verschiedenste Verwaltungsaufgaben digital bearbeitet werden können – rund 200 Arbeitsschritte und Datensätze von der Erfassung des Familienstands über das Bezahlen von Gebühren bis zur Frage, auf welchem Weg jemand am liebsten mit der Verwaltung kommuniziert, die sich nun nach Bedarf zu einem Bürgerdatenkonto verknüpfen lassen. Neben dem Abarbeiten elektronischer Mängelmeldungen ist das etwa ein digitalisierter Posteingang – oder die Berechnung der Kindergartengebühren: Statt per Hand die Informationen Jahr für Jahr aufs Neue in seitenlange Formulare zu kritzeln, können die Eltern nun alle Daten, die nötig sind, um für ihr Kind die gewünschte Betreuung zu erhalten, einmal elektronisch eingeben und damit den digitalen Anmeldeautomatismus in Gang setzen – von der Anmeldung über Einkommensangabe, Plausibilitätsprüfung, Berechnung des Beitrags bis zum Versenden des Bescheids. Statt wie früher mehrere Monate wie auf glühenden Kohlen zu sitzen, wissen Eltern heute schon innerhalb weniger Tage, wo und wie ihr Kind künftig tagsüber betreut wird.
Rund ein Drittel Arbeitszeit spare die Digitalisierung der Verwaltungsvorgänge, schätzt KRZ-Geschäftsführer Reinhold Harnisch. „Statt Zeit mit dem Lochen, Heften und Ablegen von Aktenbergen zu vergeuden, können sich die Gemeindemitarbeiter wichtigeren Aufgaben widmen.“
Das überzeugte auch die Jury: „Das KRZ trägt den digitalen Wandel aus eigenem Antrieb in die öffentliche Verwaltungen“, sagt Juror Karl-Heinz Land. „Der Weg vom IT-Dienstleister zum Bürgerservice-Provider ist vorbildlich.“
Sonderpreis: Zahnärzte Müller&Weidmann
Autsch! Gerade noch hatte sie sich das Mittagessen mit ein paar Freunden schmecken lassen, als sie mit voller Kraft auf einen Olivenkern beißt: Ein Stück vom Schneidezahn war der jungen Frau abgebrochen, der Zahn wackelt, das Zahnfleisch blutet. Was tun?
Die junge Frau geht über ihr Smartphone auf die mobile Web-Site ihres Zahnarzts, hat die Praxis mit einem Klick an der Strippe. Mit dem eingehenden Anruf poppt auf dem Bildschirm der Arzthelferin automatisch die zur Telefonnummer der Patientin gehörige Krankenakte auf. Ihre Bitte an die Patientin: Sie solle doch ein Foto des verletzten Zahns mailen.
Keine halbe Minute später landet die MMS erst auf dem Smartphone der Praxis, dann auf dem Bildschirm von Zahnarzt und Praxis-Mitinhaber Thomas Müller. Der erkennt auf einen Blick, dass sofortige Hilfe nottut – und dass laut digitalem Terminkalender in einer halben Stunde eine Behandlung möglich ist. Die Patientin bekommt eine automatische Terminbestätigung per SMS, ruft auf der Praxis-Web-Site die Routenbeschreibung ab und macht sich auf den Weg.
Nach kurzem Aufenthalt im Wartebereich der Praxis, den sie sich mit einem dort ausliegenden Tablet-PC verkürzt, erklärt Zahnarzt Müller der Patientin die anstehenden Behandlungsschritte am Bildschirm in der Besprechungsecke des Behandlungszimmers. Nach der Erstversorgung dokumentiert der Arzt Befund und Behandlung anhand von gut zwei Dutzend vorgegebenen Parametern eines digitalen Formulars, in dem er auch Fotos ablegen kann. Auch die weiteren Behandlungsschritte bespricht er mit der Patientin am Bildschirm – anhand eines dreidimensionalen Scans ihres Kiefers.
Virtuelle Planung des Implantants
Die virtuelle Planung des nötigen Implantats übernimmt Müllers Zahnarzt-Kollege Benjamin Weidmann, der den Fall anhand der digitalen Krankenakte problemlos übernehmen kann und zur weiteren Planung den Zahntechniker per Videokonferenz zuschaltet. Zurück zu Hause, findet die Patientin schon eine E-Mail in ihrem Postfach, die die wichtigsten Ergebnisse der Behandlung zusammenfasst und auf den nächsten Termin hinweist, an den sie 24 Stunden vorher nochmals per SMS erinnert wird. Nach der Implantation des neuen Zahns ein paar Tage später schließt Weidmann die digitale Dokumentation mit wenigen Klicks ab. Dazu gehört auch ein automatischer Hinweis an die Arzthelferin, sich tags darauf bei der Patientin telefonisch nach deren Zustand zu erkundigen – dezidierter Fragenkatalog inklusive.
Natürlich: Im deutschsprachigen Raum gibt es heute wohl kaum mehr eine Zahnarztpraxis, die keine Verwaltungssoftware einsetzt. Doch mehr als eine Handvoll standardisierter Formulare, in die Ärzte und Mitarbeiter im Schnellverfahren nach Gusto ihre Abkürzungen kritzeln, stehen in der Regel nicht zur Verfügung. Termine werden per Hand in mehrere riesige Bücher eingetragen, dicke Patientenakten mit Dutzenden Diagnose- und Therapiezetteln unterschiedlichster Formate und Röntgenbildern füllen riesige Aktenschränke.
Standardisierte Einzelschritte
So über viele Jahre auch in der Praxis Müller&Weidmann in Schaffhausen in der Schweiz: Ein halbes Dutzend Terminbücher galt es handschriftlich zu koordinieren, 5000 konventionelle Patientenakten hatten sich bis 2010 in der Praxis angesammelt. Das Archiv wurde immer größer, der Warteraum zu klein, die Arzthelferinnen waren täglich bis zu drei Stunden nur damit beschäftigt, die Unterlagen zu pflegen und ein- und auszuräumen. „So konnte es nicht weitergehen“, erinnert sich Müller. „Wir wollten die Abläufe radikal umbauen.“
Das Ziel: durch digitale Prozesse die Therapien einheitlich strukturiert dokumentieren, den Kontakt mit den Dentallaboren und die Kommunikation mit den Patienten verbessern.
Also zerlegten Müller und Weidmann ihre Wertschöpfungskette und Arbeitsprozesse in standardisierte Einzelschritte – vom ersten Anruf in der Praxis über Anamnese, Befund, Therapieplan und Behandlung eines Patienten bis zum Verschicken der Rechnung. Mithilfe eines Softwarespezialisten entstand in rund sieben Monaten Doconform, ein Paket aus knapp 150 unterschiedlichen Formularen, die die einzelnen Aufgaben so detailliert wie nötig in abzuarbeitende Einzelaufgaben gliedern und Lehrmaterial einbinden, sollte einem der Mitarbeiter der nächste Behandlungsschritt nicht 100-prozentig geläufig sein. Papierrechnungen werden eingescannt, extern zugesandte, klassische Röntgenbilder fotografieren sie per Digitalkamera ab, Müller und Weidmann selbst fertigen Röntgenbilder nur noch digital. Braucht ein Patient eine Füllung oder eine Krone aus Keramik, fertigen sie eine 3-D-Aufnahme des Gebissausschnitts und schicken die Digitaldaten an die praxiseigene Fräsmaschine einen Stock höher, wo das Werkstück nach einer Viertelstunde zur Verfügung steht.
„Mit herkömmlichen Formularen hat die Dokumentation einer Behandlung ewig gedauert, war oft unvollständig und unleserlich“, erinnern sich Müller und Weidmann. „Durch die Digitalisierung des gesamten Arbeitsprozesses sparen wir Zeit und Geld und verbessern den Service für unsere Patienten – das hat extrem viel gebracht.“
Formularpaket auch für andere Praxen
Grund genug für die Jury, die Zahnarztpraxis im schweizerischen Schaffhausen mit ihren gerade mal neun Mitarbeitern mit einem Sonderpreis auszuzeichnen. „Ein hervorragendes Projekt“, sagt Juror Hagen Rickmann. „Auch weil es zeigt, dass man dafür nicht zwingend einen riesigen Apparat braucht, sondern in erster Linie unternehmerische Intelligenz.“
Davon wollen Müller und Weidmann auch die Konkurrenz überzeugen, bieten das von ihnen entwickelte Formularpaket auch anderen Praxen an. Gerade haben eine Schweizer Klinikkette sowie einige Praxen die Software übernommen, über die die findigen Dentisten bald auch einen eigenen Web-Shop angliedern wollen. Bürstchen und Zahnseide lassen sich schon heute online über die Praxis bestellen.
„Die Digitalisierung auch unserer Branche schreitet voran“, sagt Müller. „Davor dürfen und wollen wir uns nicht verschließen.“
Bestes Unternehmen 2.0: Deutsche Bahn Netz
Der Auftrag kam kurz nach 16 Uhr: Vier Container hatte der Mittelständler aus Nordrhein-Westfalen zu transportieren, von Emmerich an der holländischen Grenze bis nach Basel. 600 Meter lang war der Zug, den sein Spediteur, kombiniert mit noch anderer Fracht, zusammengestellt hatte. Der Inhalt: Container mit Autoersatzteilen und hochwertigen Küchengeräten. Am nächsten Morgen um 9 Uhr sollte es losgehen, spätestens um 17 Uhr sollte die Ladung am Ziel sein. Bis 18 Uhr, so der Hinweis des Kunden in der elektronischen Datenmaske, erwarte man ein Angebot.
Wie breit ist der Transport? Wie hoch sind die Tunnel auf der 671 Kilometer langen Strecke? Wie schnell darf der Zug im Großraum Mannheim fahren? Wo sind Baustellen, die einen Umweg nötig machen? Und wer ist mein Ansprechpartner in der Schweiz für den Übergang des Transports an der Grenze?
Hochleistungsrechensystem
Fragen, die Rüdiger Weiß spontan durch den Kopf schießen, als der Auftrag über eine elektronische Bestellmaske auf seinem Bildschirm aufpoppt. Und doch nur ein Bruchteil von Tausenden von Aspekten, die der Fahrplaner der Netzgesellschaft der Deutschen Bahn bei der Organisation dieser Trasse berücksichtigen muss. Fragen, die ein Hochleistungsrechensystem für ihn zuverlässig beantwortet – im Wettlauf mit der Uhr. Denn Weiß weiß auch: Braucht er zu lange für die Antwort, oder ist sein Angebot nicht optimal auf die Bedürfnisse des Kunden angepasst, entscheidet sich der Kunde für einen Transport per Lkw.
„Die Anfragen der Kunden kommen immer kurzfristiger, das macht unser Geschäft kompliziert“, sagt Weiß. „Umso wichtiger ist eine intelligente, effiziente Planung unserer Schienennetze.“
In der Tat eine Mammutaufgabe: Mehr als 33.000 Kilometer umfasst das Schienennetz der Deutschen Bahn. Wünsche von 390 Kunden gilt es heute zu koordinieren, jeden Tag sind 39.000 Züge auf dem Netz unterwegs, von der S-Bahn in und um München über den Regionalzug zwischen Leipzig und Cottbus oder dem ICE zwischen Berlin und Hamburg bis zum Güterzug eines Energiekonzerns, der drei Mal pro Woche Ölfässer zwischen Rotterdam und Ingolstadt zu transportieren hat. Ganz zu schweigen von kurzfristigen Buchungen, die inzwischen 70 Prozent des Schienen-Güterverkehrs ausmachen.
Standardisierte digitale Bausteine
800 Fahrplaner wie Rüdiger Weiß sind täglich damit beschäftigt, diese Anfragen zu koordinieren. Jahrzehntelang gingen die Aufträge per Fax ein, auch mal handgeschrieben, mussten mühsam ins bahninterne EDV-System getippt werden. Die Wegeplanung erfolgte mithilfe dicker Wälzer über Tunnelprofile, Höchstgeschwindigkeiten oder Baumaßnahmen, die alle paar Wochen neu gedruckt und doch täglich aufwendig korrigiert werden mussten. Fertige Aufträge wurden an alle Stellwerke gefaxt – für die Strecke Hamburg–München waren schnell 100 Mitteilungen fällig.
„Wir mussten schneller und flexibler werden“, sagt Holger Ewald. Um das Gleisdickicht elektronisch zu lichten, entwickelte der Chief-Information-Officer der DB Netz einen digitalen Baukasten, der das gesamte Netz in standardisierte digitale Bausteine zerlegte – von Gleis und Weiche über die Brücke bis zum Tunnel –, auf die die Fahrplaner nun virtuell zugreifen können. Das reduziert nicht nur die Bearbeitungszeiten und erleichtert die Kommunikation – der Kunde kann alle nötigen Angaben per Mausklick abhaken und per Zugradar später Strecke und aktuelle Position seines Zugs auf dem Bildschirm verfolgen. Das zahlt sich aus: Das Netz lässt sich nun um fünf Prozent besser auslasten.
„Wir haben nicht nur die Zahlen verbessert, sondern auch einen Kulturwandel angestoßen“, sagt DB-Netz-Vertriebsvorstand Jörg Sandvoß. „Die Bereitschaft für digitales Denken ist intern gewachsen.“
