Der japanische Milliardär Hiroshi Mikitani hat eine einfache Erklärung dafür, warum Nippons einstige Industrieikonen im globalen Wettbewerb zurückfallen: „Wenn alle Angestellten von Sony oder Panasonic Englisch sprächen, dann wären sie viel besser als Samsung aus Südkorea.“ Englisch sei das entscheidende Instrument zur Globalisierung. Und eben auch zum Wandel der Firmenkultur in Japan: „Damit können wir aus unserer Schale ausbrechen.“ Im Japanischen kann man sprachlich geschickt ins Unverbindliche ausweichen, aber auf Englisch muss man Ja oder Nein sagen. Der 47-Jährige geht bei seinem eigenen Unternehmen, dem Internet-Verkaufsportal Rakuten aus Tokio, mit gutem Beispiel voran: Seit Anfang Juli benutzen seine 7000 Mitarbeiter in Japan unabhängig von ihrer Herkunft für alle Konferenzen, E-Mails und internen Dokumente ausschließlich die englische Sprache.
Die interne Kulturrevolution soll der weltweiten Expansion des E-Commerce-Riesen den entscheidenden Schub geben. Noch ist Rakuten – benannt nach dem ersten freien Markt in Japans Geschichte – „die größte E-Commerce-Firma, von der Sie noch nie gehört haben“, unkt der einflussreiche US-Blog „Tech Crunch“. Tatsächlich liegen die Japaner mit ihrem Umsatz von vier Milliarden Euro und 743 Millionen Euro Gewinn weit hinter Amazon und Ebay. Doch Mikitani hat Ehrgeiz: Rakuten soll der „weltgrößte Internet-Marktplatz“ werden. Den Aktienkurs hat er seit der Finanzkrise in Euro immerhin schon verdreifacht.
Klartext in Japan
Der Unternehmer gehört zu einer kleinen, aber wachsenden Zahl von Firmenchefs, die japanische Geschäftspraktiken über Bord werfen, um international angreifen zu können. Sie befördern nach Fähigkeiten, stellen Ausländer ein, lassen Frauen aufsteigen und planen feindliche Übernahmen. Anders als das Establishment kennen diese Querdenker das Ausland gut und zahlen Gehälter nach Leistung.
Gleichzeitig schämen sich die jungen Unternehmer nicht für ihren ungezügelten Ehrgeiz und nehmen auch bei der selbstkritischen Analyse ihres Heimatlandes kein Blatt vor den Mund. Das nach innen gewandte Denken des mittleren Managements, das der langjährige Sony-Vorstandschef Howard Stringer kürzlich anprangerte, kritisieren diese neuen Entrepreneure als „Galapagos-Syndrom“ – Japans Inselwirtschaft stecke in der evolutionären Sackgasse.
Die jungen Unternehmer warnen: Vom Export hochqualitativer Waren könne Japan bald nicht mehr zehren, doch für den Verkauf von Software und Dienstleistungen als Alternative brauche man eine globale Weltsicht. „Viele Japaner haben noch nicht verstanden, dass wir nicht überleben können, ohne uns dem globalen Wettbewerb zu stellen“, sagt etwa der 35-jährige Yoshikazu Tanaka. Sein soziales Netzwerk Gree baut auf kostenlose Spiele für Smartphones und strebt bis Ende 2013 weltweit eine Milliarde Nutzer an, fünf Mal so viele wie bisher.
Dank Zukäufen in den USA und China hat Gree den Facebook-Spielepartner Zynga beim Umsatz bereits überholt. Wie Facebook-Gründer Mark Zuckerberg trägt Tanaka gerne Kapuzenpullover, löchrige Jeans und Turnschuhe. Alle Gree-Vorstände sind jünger als 40 Jahre, Krawatte trägt demonstrativ keiner.
Tabubruch
Auch der Erfolg von Tadashi Yanai und seinem Textilimperium Fast Retailing mit der Ladenkette Uniqlo beruht auf einem doppelten Konventionsbruch. Yanai schaltet die preistreibenden Zwischenhändler im Einzelhandel aus, indem er seine Kleidung in Eigenregie fertigt. Zugleich zertrümmert er Japans heiligen Gral – Produktion nur in der Heimat – und lässt in Südostasien nähen. So schuf Yanai ein neues Billigsegment für Textilien in Japan. Nun greift Fast Retailing mit Flaggschiff-Filialen in Shanghai, Paris, New York und demnächst Berlin seine Rivalen Inditex (Zara) und H&M auf der globalen Bühne an. Bis 2020 sollen allein in Asien 2000 neue Läden entstehen. Auch Yanai hat Englisch zur Firmensprache erklärt.
Doch kein anderer Unternehmer hat die „Englischisierung“ – seine Wortschöpfung – so auf die Spitze getrieben wie Rakuten-Chef Mikitani.
In Japan bietet das 1997 gegründete Unternehmen ein Online-Einkaufszentrum mit 90 Millionen Produkten von Getränken über Sportkleidung bis zu Schreibwaren an. Die 76 Millionen Kunden allein aus Japan können in 39 000 Web-Shops von Händlern stöbern oder auf einem Marktplatz bestellen. Für die Händler organisiert Rakuten den Web-Auftritt, hilft ihnen beim Marketing, wickelt die Zahlungen ab und übernimmt das Ausfallrisiko. Anders als bei Amazon kümmert sich Rakuten nicht um Lagerung und Auslieferung der Waren, das übernehmen die Händler selbst. Alle Kunden weltweit sammeln beim Einkaufen sogenannte Superpunkte, die sie in jedem der angeschlossenen Geschäfte benutzen dürfen. Mit ihrer Rakuten-ID können sie zudem in einem „Ökosystem“ von Rakuten-eigenen Dienstleistern E-Bücher kaufen, Reisen buchen, Kreditkarten bekommen, Aktien ordern, Bankgeschäfte führen und bei vielen Einzelhändlern per Handy bezahlen.
Kaufrausch im Ausland
Dieses Geschäftsmodell überträgt Rakuten seit zwei Jahren auf seine Zukäufe und Neugründungen im Ausland. Für das US-Shoppingportal Buy.com legte Mikitani 250 Millionen Dollar auf den Tisch, für den französischen Marktführer Priceminister 200 Millionen Euro. Auch der Einstieg in den brasilianischen und den russischen Markt gelang. Kürzlich kaufte Rakuten zudem den kanadischen E-Book-Hersteller Kobo, der Amazons Lesegerät Kindle Konkurrenz machen will, und beteiligte sich mit 100 Millionen Dollar am US-Newcomer Pinterest, einem sozialen Netzwerk für Einkaufstipps.
Deutschland dagegen betrachtet er als profitträchtiges Wachstumsfeld für E-Commerce. Vor einem Jahr übernahmen die Japaner 80 Prozent des Bamberger Startup-Unternehmens Tradoria für einen zweistelligen Millionenbetrag. Mehr als 5600 Miet-Shops von Mode bis Lattenrost bieten dort zehn Millionen Artikel an. Die Tradoria-Führung blieb an Bord und lernte schnell: Gerade ist die erste Service-Zeitschrift für die Händler erschienen, demnächst bieten sie Kunden eine Kreditkarte an. Schon in fünf Jahren will man Amazon als deutschen Marktführer ablösen – dabei macht Amazon allein in Deutschland halb so viel Umsatz wie die Japaner mit ihren vier Milliarden Euro weltweit.
Läuft die Kommunikation mit den Auslandstöchtern wie Tradoria ohnehin auf Englisch, musste Firmenchef Mikitani für die Umstellung daheim umso kräftiger trommeln. Als er der Belegschaft vor zwei Jahren verkündete, sie müsste bald komplett auf Englisch kommunizieren, stand vielen Angestellten der Mund offen. Jeder musste sich Sprachtests stellen. Manager, die schlecht abschnitten, mussten ihr Englisch verbessern, um ihren Job zu behalten.
Haltung für alle
Als Erstes wurde die zentrale Wochenkonferenz auf Englisch abgehalten und jeder Wegweiser in den Firmengebäuden auf Englisch umgestellt. Mittags standen die Mitarbeiter vor dem Speiseplan in der Kantine und rätselten, welches japanische Gericht sich etwa hinter „Spicy tofu and pork bowl“ verbergen mochte.
Einige fühlten sich durch den Druck so gestresst, dass sie kündigten. „Aber es waren weniger als gedacht“, zieht Mikitani jetzt zufrieden Bilanz.
Die Übersetzerkabine im Konferenzraum für Vorstand und Verwaltungsrat bleibt inzwischen leer. Der Anteil der Mitarbeiter, deren Englisch-Vermögen als „grün“, also gut, eingestuft wird, stieg von 29 auf 84 Prozent. Ihr Ergebnis beim „Test of English for International Communication“ kletterte in anderthalb Jahren um ein Drittel auf 695 von 990 möglichen Punkten. Bei einem Durchschnittsalter von 31 Jahren ist die Lernbereitschaft sehr hoch. „Einige sprechen annehmbares Englisch, einige kämpfen“, so Mikitani, „aber niemand hat mehr Angst vor dem Sprechen.“
Gleichzeitig erleichtert der neue Sprachkurs die Expansion: Seit 2010 expandierte das Internet-Unternehmen in 13 Länder, 14 weitere sind anvisiert. Fast ein Drittel aller neuen Trainees sind bereits Ausländer – von chinesischen Austauschstudenten in Tokio bis zu Absolventen der besten US-Universitäten. Drei der sechs Top-Ingenieure für Software sprechen nicht mal mehr Japanisch.
Enthusiasmus, Produktivität und Sicherheit
Bei aller Unkonventionalität bewahrt sich Rakuten dennoch wesentliche Züge seines Charakters. Wie es sich für ein japanisches Unternehmen gehört, hat der Online-Dienstleister mit dem „Rakuten-Weg“ eine eigene Geschäftsphilosophie. Alle Angestellten weltweit sollen acht Praktiken folgen: Bei der wöchentlichen Morgenkonferenz werden Informationen ausgetauscht und danach das Büro und der Schreibtisch aufgeräumt. Das Rakuten-Abzeichen ist mit Stolz zu tragen. Die Angestellten sollen sich enthusiastisch begrüßen, ihre Produktivität steigern und auf Sicherheit achten. Zum Arbeitsende wird der Tag in einem kurzen Bericht zusammengefasst, etwa damit quantitative Firmenziele nicht aus den Augen verloren werden. „So hat man täglich die Gelegenheit, sich zu verbessern“, berichtet die deutsche Rakuten-Geschäftsführerin Beate Rank.
Der Rakuten-Weg hat ihre Neugier auf diese Firmenkultur so geweckt, dass sie jetzt Japanisch lernt.
