IT-Manager: Nicht ohne meine Tochter

Ursache dieser Entwicklung ist die Industrialisierung bestimmter Dienstleistungen. Will sagen: Den Betrieb von Netzwerken und Telefonanlagen, den PC-Service, aber auch das Management von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware kaufen Unternehmen heute ein wie Schreibtische, LKWs oder Rohstoffe. Wer ein Shared Service Center für das Management der IT-Dienstleistungen einrichtet, hat den Vorteil, „alles an einer, dem Konzern verpflichtenden Stelle in Auftrag geben zu können statt an 20 verschiedenen“, so Brunn. Neu ist: Von diesen Standarddiensten trennen immer mehr Unternehmen ihre spielentscheidenden Kernanwendungen ab. Alle Bereiche, die einen Konzern IT-technisch von seinen Wettbewerbern abgrenzen – Produktions- und Marketinglösungen etwa – sollen möglichst nah an der Führungsebene der entsprechenden Abteilung angesiedelt sein. „Deshalb müssen sich IT-Entscheider intensiv Gedanken über Geschäftsprozesse machen. Das haben sie bislang eher selten getan“, meint Peter Funke. Da die Ansprüche der Kunden gewachsen sind, muss das IT-Führungspersonal zusätzliche Qualifikationen mitbringen. „Wir brauchen mehr MBA-Absolventen und weniger Informatiker“, meint Thomas Siegner, Chef der BMW-Tochter Softlab.  MBA-Special: Bleiben Sie beim Thema auf dem Laufen Das IT-Personal in Zukunft muss vor allem eine Schnittstellenfunktion ausfüllen, glaubt Günter Schulteis, Leiter Direktvertrieb von Bayer Business Services. „Wer sich IT-seitig um den Vertrieb kümmert, muss alle Faktoren managen – auch die geschäftliche Seite. Dazu brauchen wir stärker Generalisten als Spezialisten“, so Schultheis. „Natürlich darf das Generalistische nicht so weit gehen, dass das technische Verständnis fehlt.“ Von den IT-Managern der Zukunft wird einiges verlangt. Sie sollten in der Lage sein, Netzwerkkapazitäten möglichst billig einzukaufen, ein Team von Anwendungsentwicklern in Indien zu steuern und dann mit dem Vorstand die Unternehmensstrategie weiterzuentwickeln. Die zuletzt so beliebte Organisationsform der IT hat den Verantwortlichen das Leben nicht leichter gemacht: Viele Konzerne schufen IT-Töchter und verlangten von diesen, mit externen Kunden zusätzlich Geld zu verdienen. Doch damit saß der IT-Dienstleister zwischen allen Stühlen: Er sollte zum einen möglichst viel Umsatz machen und zum anderen der Mutter immer zur Verfügung stehen. Dieser Spagat überfordert viele. Deshalb öffnen sich einige Dienstleister mittlerweile ganz dem Markt und betrachten den eigenen Mutterkonzern nur noch als einen Kunden neben anderen. So wie die BMW-Tochter Softlab. Oder aber er verzichtet – so wie MAN – auf jedes Fremdgeschäft. Brunn: „Bei uns soll der IT-Dienstleister nicht auf maximalen Gewinn setzen. Verpflichtet ist er nur der Konzernstrategie und der Kostensenkung.“