WiWo App Jetzt gratis testen
Anzeigen
Benachrichtigung aktivieren
Dürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Themen der WirtschaftsWoche informieren? Sie erhalten 1 bis 3 Meldungen pro Tag.
Fast geschafft
Erlauben Sie www.wiwo.de, Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviert
Wir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Themen der WirtschaftsWoche auf dem Laufenden. Sie erhalten 1 bis 3 Meldungen pro Tag.
Wiwo Web Push

MBA Studenten auf Weltreise

Immer mehr Schulen schicken Studenten des Executive MBA auf Weltreise. Die internationale Ausrichtung bedeutet Mehrwert - doch nur, wenn dahinter keine akademische Touri-Tour steckt.

Viele Universitäten bieten Quelle: dpa

Von dem Projekt profitiert Ralf Neumann noch heute. Zusammen mit drei Amerikanern, einem Brasilianer, Mexikaner und Chinesen analysierte der 40-Jährige während seines MBA-Studiums die Lieferkette von Backwaren in Supermärkten. „Wir haben einen Fragebogen ausgearbeitet, und dann hat jeder von uns Supermärkte in seinem Land befragt“, sagt der Marketingleiter für Industrie-Backmittel bei Bakemark Deutschland. Heraus kamen zwei unterschiedliche Erfolgsmodelle: „Die einen steuern ihre Lieferkette zentral und setzen nur auf wenige und große Lieferanten, die anderen machen das dezentral und arbeiten mit kleinen lokalen Anbietern zusammen“, sagt Neumann.

Die Erkenntnis helfe ihm heute noch bei der Entwicklung von Verkaufsstrategien für Europa. Er gehe „automatisch mit einer globalen Sicht an eine Aufgabe heran“. Neumann belegte 2006 den „OneMBA“, ein Programm von fünf führenden Schulen aus Brasilien, Hongkong, Mexiko, den Niederlanden und den USA.

Die globale Stoßrichtung bei Programmen des berufsbegleitenden Executive MBA (EMBA) liegt im Trend. Schulen kooperieren länderübergreifend, bieten gemeinsame Abschlüsse an, schicken Teilnehmer auf Studienaufenthalte an Partnerschulen oder zu Firmenbesuchen im Ausland: meist nach Europa und in die USA, aber zunehmend auch in Schwellenländer wie China und Indien. Die Qualität steigt enorm. Doch die Gestaltung der Programme ist höchst unterschiedlich. Manche überlassen es dem Einzelnen, in welchem Land er einen Kurs besucht, andere reisen im Klassenverband. Das macht die Auswahl schwer.

Der Lehrplan ist streng durchgetaktet. Neumann besuchte elf Wochenend-Module an der Rotterdam School of Management, seiner Heimatschule. Er bearbeitete in lokalen Teams Projekte zu den Themen Marketing, Finanzen, Strategie und Produktion. So konzipierte er etwa die Einführung der Balanced Score Card in einer Abteilung seines damaligen Arbeitgebers.

Zwischendrin ging es viermal auf je einwöchige Reisen: mit Stationen in Polen, Mexiko, Brasilien, Hongkong, Shanghai und den USA. In Washington traf er zum ersten Mal seine Kommilitonen der anderen vier Schulen. Dort besuchten die mehr als Hundert Manager Vorlesungen sowie Firmen und wurden einem sechs- bis siebenköpfigen internationalen Team zugeteilt. Eine Schnitzeljagd durch Washington schweißte die Arbeitsgruppe zusammen. Unter Zeitdruck erarbeitete sie eine Präsentation. Zu Hause in Holland arbeitete Neumann virtuell mit seinen Kollegen weiter.

Die Internationalität hat ihren Preis. Bis zu 90.000 Euro kostet die meist 18- bis 24-monatige Weiterbildung. Trendsetter war der Trium Executive MBA. Das gemeinsam von der Stern School of Business in New York, der London School of Economics und der HEC School of Management in Paris organisierte Programm verteilte erstmalig im Jahr 2001 den Unterricht auf sechs Module in New York, Paris, London, China und einem wechselnden Schwellenland.

Galt das Trium-Programm wegen seiner internationalen Lernorte damals als außergewöhnliches Konzept, haben etliche Anbieter nachgezogen. Für die MBA-Studenten bringt das etliche Vorteile: „Gut konzipierte internationale Programme schaffen einen enormen Mehrwert für die Teilnehmer“, erklärt Philippe Naert, Dekan der niederländischen TiasNimbas Business School. „Das meiste lernen sie voneinander.“

Beim EMBA hat „jeder bereits Verantwortung und langjährige Führungserfahrung“, sagt OneMBA-Absolvent Neumann. Die Teilnehmer sind durchschnittlich 36 Jahre alt und haben zwölf Jahre Berufserfahrung. Der Austausch findet daher „auf einem ganz anderen Niveau statt“. So sei es etwa bei dem Backwaren-Projekt interessant gewesen, von den Logistik-Erfahrungen des brasilianischen Marketingleiters von FedEx zu profitieren.

Wie stark Multi-Kulti im Hörsaal verankert ist, hängt von der Konzeption des Programms ab. So rekrutieren beim OneMBA alle fünf Schulen Teilnehmer aus ihrem regionalen Markt. Zunächst werden die Studiengebühren, die von Land zu Land variieren, in einen Topf geschüttet. Nachdem die Kosten gedeckt sind, wird der Rest nach Zahl der rekrutierten Studenten aufgeteilt. Vorteil: Das Vorgehen treibt jede Schule an, ihre Rekrutierungsbemühungen zu forcieren. Bei anderen Schulen – wie etwa beim Trium – ist die Rekrutierung dagegen zentral gesteuert.

Executive MBA: Immer mehr Quelle: AP

Grundsätzlich haben Führungskräfte die Wahl zwischen starren und flexiblen Programmen. Die französische Top-Schule Insead etwa wirbt mit einem festgezurrten Programm. Ihr EMBA findet an zwei Standorten statt. So verbringen die derzeit 74 Teilnehmer acht Wochen auf dem europäischen Campus in Fontainebleau bei Paris und vier Wochen auf dem Campus in Singapur. Damit sind die Auslandsstationen vorab festgelegt.

Anders die ESCP-EAP. Die Studenten absolvieren nur die Kernkurse gemeinsam, wahlweise an einem der fünf Standorte der Hochschule in Berlin, Paris, London, Madrid und Turin. Die Wahlkurse finden dann jeweils nur an einem Standort statt. Nachteil: Die Klasse wird zerrissen und kommt nur wieder bei fünftägigen Blockveranstaltungen in Paris, Brüssel und Austin zusammen. Was oftmals wie eine nette Reise um den Globus klingt, ist knallharte Büffelei. „Gerade EMBA-Studenten stehen sowieso schon unheimlich unter Druck, weil sie das Studium mit ihrem stressreichen Job koordinieren müssen“, sagt Bernadette Conraths, Direktorin des Kellogg-WHU Executive MBA Programm. Dazu kämen die Reisekosten.

Bei guten Programmen profitieren die Teilnehmer vom Unterricht durch die jeweils besten Professoren der beiden Schulen. Wichtig ist daher, dass die beteiligten Schulen auch wirklich ihre eigenen Professoren einbringen. Experte Naert geht sogar noch einen Schritt weiter. Für den TiasNimbas-Direktor genügt es nicht, dass die Professoren nur eine Vorlesung halten. „Sie müssen auch zwischen den Modulen für Nachfragen zur Verfügung stehen.“

Hinzu kommt: Je besser die Professoren mit dem jeweiligen Land vertraut sind, desto mehr profitieren die Teilnehmer. So lehren auf dem Singapur-Campus von Insead 43 Vollzeitprofessoren. „Die haben alle Erfahrungen und ständige Kontakte mit Unternehmen und Managern vor Ort“, sagt Insead-Dean Frank Brown. Keine andere Top-Schule hat eine derartige Präsenz an zwei Standorten. Ein anderes Modell verfolgt die Chicago Graduate School of Business. In dem Programm unterrichten ausschließlich eigene Professoren, egal, ob in Chicago, London oder Singapur. Auch wenn Chicago bekannt ist für seine exzellenten Professoren, die meist auch über internationale Erfahrungen verfügen, dürfte das Programm eher US-lastig sein. Eine deutliche US-Dominanz gibt es auch beim Duke Goethe Executive MBA in Frankfurt. Fast 70 Prozent der Professoren kommen vom US-Partner Fuqua School of Business an der Duke University. Grund: Den meisten deutschen Professoren fehlt Erfahrung im Unterrichten von erfahrenen Managern.

Ein Besuch des Campus, ergänzt durch eine Stadtrundfahrt zu den wichtigsten Sehenswürdigkeiten – solche Auslandstrips fallen unter die Kategorie „akademischer Tourismus“, bei der die Business School vor Ort vor allem als logistischer Dienstleister fungiert. Das Auslandsprogramm sollte sich jeder Interessierte daher vorher genau anschauen, bevor er sich für einen teuren Executive MBA entscheidet. Beim Duke Goethe MBA in Frankfurt etwa reisen die Teilnehmer zwar auf den Campus der US-Partnerschule, kommen dort aber nicht einmal mit anderen Duke-Studenten zusammen. Ein erhebliches Manko.

Was zählt, ist der Kontakt zu einheimischen Experten. Das ist zum Beispiel beim zweijährigen Kellogg-WHU Executive MBA der Fall. Für zwei Wochen gehen die Studenten an den Campus von Kellogg in Chicago. Später folgt eine weitere Woche an einer Partnerschule ihrer Wahl. So besteht das achttägige Modul in Hongkong etwa aus drei Tagen Unterricht, zweieinhalb Tagen Firmenbesuchen und abschließend noch einmal zweieinhalb Tagen Unterricht.

Doch damit nicht genug. WHU-Managerin Conraths kündigt weitere Innovationen an: Künftig sollen die Teilnehmer bereits ein halbes Jahr vor dem Auslandstrip beginnen, im Team ein Projekt für ein lokales Unternehmen zu bearbeiten und ihre Ergebnisse dann mit Top-Managern der Firma vor Ort zu diskutieren.

So machen es die Schweizer Universität St. Gallen und die kanadische Rotman School of Management bei ihrem gemeinsamen Omnium Global Executive MBA schon seit Jahren. Die Wirtschaftsuniversität Wien und die Carlson School of Management gehen sogar noch einen Schritt weiter. Zweieinhalb Wochen verbringen die Teilnehmer des EMBA in den USA und treffen dort die Mitglieder ihres virtuellen Teams aus den USA, China und Polen. Gemeinsam haben sie zuvor einen Business Plan erarbeitet, den sie als Abschlussarbeit präsentieren. Die Aufgabe besteht stets darin, entweder ein neues Produkt zu lancieren oder ein bereits existierendes Produkt in einem neuen Markt einzuführen.

Wie wertvoll die interkulturelle Zusammenarbeit ist, bestätigt auch Absolvent Neumann. „Heute weiß ich zum Beispiel, dass Südländer im Gegensatz zu uns Deutschen, Abmachungen nicht mehr bestätigen“, sagt der Verkaufsleiter. „Die fangen einfach mit der Aufgabe an. Wenn man nichts mehr hört, dann bedeutet das Zustimmung.“

Diesen Artikel teilen:
© Handelsblatt GmbH – Alle Rechte vorbehalten. Nutzungsrechte erwerben?
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%