Was sind die häufigsten Gründe für misslungenes Teamwork?
Die Größe. Häufig sind Teams entweder unter- oder überbesetzt. Das die Gruppe für ihre Aufgabe nicht die richtige Größe hat, kommt immer wieder vor.
Warum das? Man sollte doch meinen, Chefs wissen, wie viele Leute sie für eine Aufgabe brauchen.
Nur weil sie das wissen, setzen sie das noch längst nicht um. Vielleicht haben sie nicht genügend Geld, um zusätzliche Kräfte einzustellen und das Team ist überfordert. Auf der anderen Seite definieren viele Manager ihre Macht darüber, wie viele Menschen sie führen. Aus diesem Irrglauben entstehen dann wiederum viel zu große Mannschaften.
Die unterschiedlichen Typen eines Teams
Er übernimmt gerne die Vorbildfunktion, hält das Team zusammen und spornt die anderen an. Außerdem spricht er Bedenken an und präsentiert Lösungen für Probleme. Um ihn zu motivieren, kann der Chef ihm zusätzliche Verantwortung übertragen – sowohl hinsichtlich inhaltlicher Entscheidungen als auch beim Führen der restlichen Mannschaft. Sich immer wieder neu zu beweisen, ist seine zentrale Motivation.
Er kann ständig Höchstleistungen abrufen, liebt Herausforderungen und reagiert schnell auf neue Anforderungen – auch unter Druck. Der Top-Performer erwartet regelmäßige Belohnungen für Erfolge. Diese können sowohl materieller Natur sein, aber auch Lob und Aufstiegschancen motivieren ihn.
Er ist neutral und fair gegenüber allen Beteiligten, egal ob Kollegen, Kunden oder Lieferanten. Er hat die Gabe Emotionen und Fakten zu trennen. Dieser Typ fühlt sich besonders in Abteilungen beziehungsweise Betrieben wohl, die ihr Handeln an Unternehmenswerten ausrichten. Auch ihn motiviert eine gewisse Entscheidungsfreiheit, allerdings braucht er Richtlinien, an denen er sich orientieren kann.
Er ist ein langjähriger Mitarbeiter, auf dessen Leistung man sich verlassen kann. Außerdem teilt er sein Wissen gerne, bringt so das gesamte Team voran. Auch der Profi will durch neue Aufgaben gefordert und gefördert werden. Motivieren Sie ihn, in dem Sie ihn als Mentor für neue Mitarbeiter oder Verbindungsmann zwischen verschiedenen Abteilungen einsetzen. Das zeigt, wie sehr Sie seine Erfahrung schätzen.
Die meisten Neuen wollen schnell lernen und sich im Team einfügen. Sie bringen neue Ideen und wertvolles Wissen mit. Mit einem Einarbeitungsplan könnte der Vorgesetzte den Neuankömmling motivieren. Seine Rolle sollte darin ebenso geklärt werden, wie die übergeordneten Geschäftsziele. Regelmäßiges Feedback sind besonders für die Neuen wichtig.
Woran merkt man, dass ein Team zu groß ist?
Die Mitglieder stehen sich gegenseitig auf den Füßen. Stellen Sie sich das vor, wie wenn auf einem Fußballfeld nicht elf Spieler pro Mannschaft sind, sondern 13. Dann wird es eng und unkoordiniert. Der eine schnappt dem anderen eine Aufgabe weg, weil er nicht ausgelastet ist. Das führt dazu, das Arbeiten doppelt erledigt werden.
Gibt es eine optimale Größe?
Meiner Meinung nach sollte ein Team nicht mehr als sieben Mitglieder haben. Übersteigt eine Gruppe diese Zahl, wird es für den Vorgesetzten schwierig, diese erfolgreich zu führen. Bei sieben Mitarbeitern weiß der Chef noch, welche Stärken und Schwächen der Einzelne hat. Ob er ein Morgenmensch ist oder erst abends zur Hochform aufläuft. Solche Informationen sind wichtig, um das Beste aus seinen Kollegen rauszuholen.
In der Realität haben aber doch viele Führungskräfte mehr als sieben Mitarbeiter.
Ja, natürlich. Ich auch. Zähle ich alle studentischen Hilfskräfte, Sekretärinnen, wissenschaftliche Mitarbeiter und Doktoranden an meinem Lehrstuhl zusammen, komme ich auf Zwölf.
Das heißt, Sie verstoßen gegen Ihre eigene Faustregel?
Nein. Um weiter effektiv arbeiten zu können, habe ich vor einigen Jahren jedem Doktoranden einen meiner erfahrenen Mitarbeiter als Mentor zur Seite gestellt und damit eine Art Zwischenebene eingezogen. Das bedeutet zwar mehr Hierarchie, aber so stellen wir die Effizienz sicher.
