Teamwork: „Je größer die Gruppe, um so häufiger bilden sich ungezügelt Machtzentren“
Stell Dir vor es ist Meeting und eine*r führt sich auf.
Foto: Getty Images, Marcel ReyleWirtschaftsWoche: Frau Hofert, warum misslingt Teamwork so häufig?
Svenja Hofert: Die Frage ist, ob es sich wirklich um ein Team handelt. Häufig werden einfach lose zusammengewürfelte Gruppen, zum Beispiel ganze Abteilungen, als Team bezeichnet. Viele Firmen hängen hier veralteten Strukturen an, die sich in simplen Organigrammen abbilden lassen. Das ist schon von der Anlage her falsch gedacht.
Was genau ist denn ein Team?
Das Team ist eine Form der kleinen Gruppe, die an etwas arbeitet, das nur gemeinsam entstehen kann. Ein echtes Team hat immer einen gemeinsamen Fokus, verfolgt ein gemeinsames, klar definiertes Ziel. Kommen verschiedene Spezialisten mit heterogenen Interessen zusammen, ist das die Zusammenarbeit einer Gruppe, keine Teamarbeit. Denn sie eint vielleicht das Interesse, das Unternehmen voranzubringen, aber nicht ein gemeinsames Produkt zu erstellen.
Gibt es dann eine Höchstzahl von Mitgliedern, die ein Team haben sollte?
Neun ist die oberste Grenze. Aber ein Team kann auch schon aus drei Leuten bestehen. Werden es zu viele, wird es immer schwerer Gemeinsamkeiten her- und Vertrauen sicherzustellen. Je mehr Leute, desto natürlicher bilden sich Untergruppen.
Und die Gruppendynamik leidet?
Gruppendynamik ist nie gut oder schlecht. Aber es kann passieren, dass Gruppendenken entsteht. Die Folge: Menschen behalten ihr Wissen und ihre Meinung für sich. Im Gegenzug werden Innovationen schnell verlacht oder Andersdenkende abgelehnt. Das ist in Zeiten des Umbruchs gefährlich.
Große Gruppen hemmen also die Resilienz?
Mehr noch: Je größer die Gruppe ist, desto häufiger bilden sich ungezügelt Machtzentren – und zwar um Typen, die nach Dominanz streben. Je kleiner die Gruppe, desto klarer kann der Fokus auf die eigentliche Aufgabe gerichtet sein. Das ist vor allem dann der Fall, wenn in der Aufgabe auch Leidenschaft steckt – und wenn die Teammitglieder kollektiv- und leistungsorientiert sind. Teamentwicklung ist wichtig. Das bedeutet, das Team muss lernen, über sich selbst zu reflektieren. Da braucht es dann oft auch keine Führungskräfte und Vorgesetzte, die für das Team entscheiden. Viel wichtiger sind punktuell eingesetzte Moderatoren und Teambegleiter mit Kenntnissen in Gruppendynamik
Inwiefern?
Wenn ein Team wirklich ein gemeinsames Ziel verfolgt, braucht es eigentlich keine klassische Führung mehr, bei der die Führungskraft die Entscheidungen trifft. Das Ziel allein führt schon. Statt um Aufgaben geht es um Verantwortung für Themen - und die wird bei diesen gut ausgebildeten Beschäftigten auf mehrere Schultern verteilt. Nötig sind dann nur noch die Strukturen, um das Ziel zu erreichen.
Dann müssen Vorgesetzte aber bereit sein, Verantwortung abzutreten.
Das ist eines der größten Probleme. Aber man sollte ja auch nicht naiv an den Umbau herangehen und denken, dass das alles in sechs Wochen erledigt ist. Es geht nicht darum, einfach Ideen aus dem agilen Kontext über alles zu stülpen. Es geht hier in erster Linie um Befähigung. Es muss bei der Bildung von Teams genau analysiert werden: Wie können sie möglichst konzentriert und autonom an ihrem Thema arbeiten und sich dabei weiterentwickeln?
Wie kann man da konkret vorgehen?
Am besten probiert man es mit ein, zwei Teams aus. Und zwar mit Leuten, die ohnehin bereits viel Verantwortung übernehmen. Ideal ist ein abgegrenzter Verantwortungsbereich, zum Beispiel ein bestimmtes Projekt oder der Kundenservice, wo es eine direkte Rückmeldung vom Markt gibt.
Ein Vorgesetzter könnte also zunächst eine zu große Abteilung in Teams aufbrechen?
Ich würde das weniger anhand von Personen als von Themen betrachten. Wo wird Wert gestiftet? Wer ist der Kunde – auch der interne Kunde? Je näher am Markt, desto klarer kann sein, um was es geht. Das hat auch den Vorteil, dass sich ein Team dann auf ein bestimmtes Ziel und Anforderungen konzentrieren kann. Da muss es auch erlaubt sein, mal Leerlauf zu haben. Wenn Teams mit Abteilungen verwechselt werden, sind Leute oft zu 80 oder 90 Prozent mit Aufgaben beschäftigt, die gar nichts mit ihrem eigentlichen Verantwortungsbereich zu tun haben.
Wie Meetings, in denen man im Grunde nichts verloren hat.
Meetings sind der beste Weg, um schnell am meisten zu erreichen: indem man unnötige Termine streicht, die Teilnehmerzahl begrenzt, das Treffen auf einen Aspekt fokussiert, etwa planen, entscheiden, kreativ denken oder auswerten. Die Frage ist dabei: Wen braucht es wirklich für diese Thema?
Ist es aber nicht gerade wichtig, dass Teams untereinander vernetzt sind, weil die Kollegen ansonsten kaum noch direkten Kontakt haben?
Natürlich müssen die Teams an die Organisation angebunden sein. Aber bei zu viel Kommunikation sinken Motivation und Leistung. Das ist wie beim zu großen Meeting, wo sich am Ende niemand angesprochen und gefordert fühlt.
Oder wo introvertierte Menschen besonders leicht untergehen.
Auch hier sind kleine Teams von Vorteil. Denn introvertierte Menschen haben kein Problem damit, sich vor wenigen Menschen zu Wort zu melden. Die Frage sollte stets lauten: An welchen Stellen ist es wirklich nötig, dass ein Austausch passiert?
Muss ein Vorgesetzter dann jedem der kleinen Teams angehören?
Nein, ganz im Gegenteil. Dann würde die Führungskraft ja bald völlig erschöpft sein. Führungskräfte auf Abteilungsebene sollten sich vor allem damit beschäftigten, was am Markt passiert und welche Strategien das Unternehmen weiterbringen. Sie sollten das Spielfeld gestalten, aber nicht selbst spielen. Es muss auch klar sein, was ein Tor ist und welche Regeln gelten. Ich persönlich halte nicht viel von der Führungskraft als Coach im Sinne von Coaching. Aber sehr wohl davon, Menschen zu befähigen, Dinge zu tun. Ich würde immer eher an Strukturen arbeiten als Menschen versuchen umzuerziehen. Das kann nicht gelingen.
Kann ich auch mehreren Teams angehören, wenn ich verschiedene Aufgabenbereiche habe?
Sicher, aber die Zahl möglichst gering halten. Wer in zehn Teams sitzt, verliert den Fokus. Es ist auch denkbar, dass ich gar keinem Team angehöre. Das kann aber eine soziale Frage sein, wenn die Kontakte zu den Kollegen dann doch fehlen. Teams sind nicht notwendig Teil in einem Organigramm. Sie können auch informell bestehen – und sich wieder auflösen.
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