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Welchs Welt Die Zukunft beginnt jetzt

Suzy und Jack Welch Quelle: Getty Images

Was ist Ihre Definition einer guten Führungskraft?

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Sie stellen da eine zeitlose Frage – und doch ist sie vielleicht aktueller denn je. Überall in der Welt sind die Menschen beunruhigt, verwirrt, zornig. Viele, sehr viele fühlen sich durch einige Institutionen und Individuen zutiefst betrogen, denen sie in der Vergangenheit ihr Hab und Gut anvertraut haben – mit den Resultaten, die wir alle kennen. Nun fragen sich die Menschen – genau wie Sie – welche Art von Führungskräften brauchen wir jetzt, die uns aus diesem Schlamassel wieder herausholen – sowohl in den Regierungen wie auch in den Unternehmen.

Wie die meisten von uns haben auch die Manager den Kollaps nicht kommen sehen, geschweige denn dessen Ausmaß, noch wissen sie, wann die Krise endet. Trotzdem spüren sie momentan ziemlich genau, dass das Vertrauen in ihre Autorität drastisch gesunken ist und die Toleranz für Führungsfehler nur noch gering.

Also zurück zu Ihrer Frage: Was macht eine gute Führungskraft unter diesen Umständen aus?

Auf kurzfristige Erfolge fixiert

Die erste Antwort ist: Gutes Management ist heute dasselbe was es schon immer war, nur sind die Manager heute vielleicht etwas übersteuert. Gute Führungskräfte müssen heute genauso wie früher positive Energie ausstrahlen. Visionen definieren. Großartige Teams zusammenstellen. Sich kümmern. Belohnen. Vorbild sein. Entscheiden. Erfinden. Ausführen. Solche Dinge ändern sich nie.

Wer allerdings in diesen Tagen ein Team, eine Abteilung oder gar ein Unternehmen leitet, der darf – trotz aller Schmähungen – einen Aspekt nicht übersehen: Sein Job ist, jetzt die Zukunft des Unternehmens neu zu denken.

Sehen Sie, in normalen Zeiten lautet die zentrale Herausforderung an das Management, die kurzfristigen und langfristigen Bedürfnisse der Organisation auszubalancieren: Manager müssen Mitarbeiter führen, Kosten und Erlöse austarieren und parallel in Projekte investieren, die künftige Markttrends antizipieren. Wie wir schon früher geschrieben haben, ist es ein klassisches Führungsparadoxon, dass Manager zur selben Zeit essen und träumen müssen.

Heute ist es aber leider so, dass viele Manager nur auf kurzfristige Erfolge fixiert sind. Wir verstehen auch wieso: Sie müssen so handeln, um in diesen brutalen Zeiten das Überleben ihrer Unternehmen zu sichern. Sie reduzieren Belegschaften, senken Kosten, quetschen heraus, was an Produktivität herauszuholen ist. Und sie brüten manchmal Stunden über Details, die früher nebensächlich waren. Oder sie erhöhen den Druck auf die Mitarbeiter, die ultimative Killerapplikation zu entdecken, mit der dann alle aus dem Schneider wären.

Dann gibt es noch die Chefs, die sich an ihre Leute wenden, von denen die Mehrheit ohnehin schon aufgewühlt ist und Angst um den Job hat, mit dem Appell, die Anstrengungen noch weiter zu erhöhen – Motto: „Arbeitet schneller, härter, smarter – oder es gibt euren Job morgen vielleicht nicht mehr!“

Doch genau darin liegt das Problem: Die Manager übersehen dabei, dieses „morgen“ vorab zu definieren und zu kreieren.

Warum das so ist? Nun, ein Grund ist schlicht unsere menschliche Natur. Wer gerade dabei ist zu ertrinken, der denkt nicht daran, was er alles in den Picknickkorb für den nächsten Sonntagsausflug packen sollte. Der denkt: strampeln, strampeln, strampeln!

Ein anderer Grund ist Konfliktscheue. Manager rechtfertigen sich ungerne dafür, warum sie gerade viel Geld in ein langfristiges Rosa-Wolken-Projekt stecken wollen und gleichzeitig Joe und Marie auf die Straße setzen. Und selbst dann fragen die Mitarbeiter noch genau nach: „Ach, Sie wollen also alle unsere Vergünstigungen streichen und gleichzeitig in bitte WAS investieren?“

In Zeiten drastischer Einsparungen, kann das Geldausgeben zu heftigen Widerständen führen, und die Manager geraten dabei schnell in eine ungute Rechtfertigungsspirale.

Trotzdem dürfen Sie all diese Reaktionen nicht bremsen. Versuchen Sie stattdessen zu den Menschen durchzudringen, sie zu überzeugen, wenn Sie über Projekte reden. Um den herrschenden Zynismus und all die Ängste zu überwinden, sollte die Zukunft, die Sie beschreiben, am Ende immer spannend und vielversprechend sein. Zugleich sollten Sie Ihren Mitarbeitern helfen zu verstehen, dass mit ihrem Engagement das Unternehmen dann ein anderes sein wird – dafür aber auch ein besseres.

Zukunft jetzt denken

Verstehen Sie uns nicht falsch: Wir werben nicht dafür, dass Manager versuchen sollten, langfristige und kurzfristige Ziele fifty-fifty auszubalancieren. Unter diesen Umständen ist das Wahnsinn! Aber vielleicht schaffen Sie es, Ihre Energie für aktuell anstehende Aufgaben auf 75 bis 80 Prozent zu konzentrieren – und investieren die restlichen 20 Prozent Ihrer Kraft, um herauszufinden, wohin Sie Ihr Unternehmen steuern wollen, wie es dann aussehen wird und wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu mit ins Boot holen.

Wir wissen natürlich, dass die derzeitigen Umstände schrecklich und Manager gerade im Überlebensmodus sind. Aber wenn der Aufschwung in zwei oder drei Jahren kommt, wird sich die Unternehmenslandschaft völlig verändert haben. Es wird weniger Wettbewerber geben und vielleicht sogar mehr Chancen – aber nur für jene Unternehmen, die dafür dann bereit sind. Diese Zukunft jetzt vorzudenken und vorzubereiten ist der entscheidende Führungsjob.

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