Vorbildrolle: Mitarbeiter sind nur so gut wie ihr Chef

Geht etwas schief, stellt sich die Schuldfrage. Laut den Angestellten liegt es an widersprüchliche Anweisungen. Der Vorgesetzte sagt: Das Personal taugt nichts. Wer hat Recht?

Wie miese Chefs ihre Mitarbeiter vergraulen

Keine Verantwortung übernehmen oder abgeben

Eine Studie zeigt: Bei deutschen Chefs lassen viele Führungsqualitäten zu wünschen übrig. Was Verantwortung betrifft, gibt es zwei negative Extreme: Während manche Schwierigkeiten damit haben, Probleme offen anzusprechen und einen ehrlichen Dialog mit den Mitarbeitern zu führen, geben andere sehr ungern Verantwortung ab. Beide Verhaltensweisen können Mitarbeiter abschrecken. Alle Herausforderungen allein in Angriff zu nehmen, nützt Chefs und dem Rest des Unternehmens ebenso wenig, wie sich von jeglicher Verantwortung frei zu machen. Nur wer Verantwortung für unternehmensinterne Maßnahmen übernimmt und seine Entscheidungen sinnvoll begründen kann, wird Verständnis seiner Mitarbeiter für sein Handeln bekommen.

Weil moderne Mitarbeiter mehr Freiraum fordern und mitbestimmen wollen, muss auch mehr Verantwortung für den Unternehmenserfolg von Seiten der Mitarbeiter möglich sein. Trotz allem gilt: Die Hauptverantwortung trägt der Chef.

Quelle: Studie Deutschland führt?! - Information Factory

Methode: Im Rahmen der Studie wurden von März bis Juli 2015 bundesweit insgesamt 1952 Personen über alle Branchen hinweg befragt. 1095 Angestellte ohne Führungsverantwortung, 640 Führungskräfte und 217 Human Resources-Mitarbeiter.

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Fehlende soziale Kompetenz, mangelnde Motivationsfähigkeit

Kompetenz und ein großes Fachwissen reichen als Führungskraft noch lange nicht aus. Fast nichts ist für Mitarbeiter schlimmer als ein Chef, der seine Begeisterung für Projekte, Erfolge und Ziele nicht weitergeben kann. Wer regelmäßig cholerisch wird und seine Mitarbeiter mit Beschimpfungen zurechtweist, läuft Gefahr, sich von einigen Angestellten verabschieden zu müssen.

Ein guter Chef setzt nicht auf Zuckerbrot und Peitsche als kontrollierte Führungsstrategie sondern mobilisiert seine Mitarbeiter für ein gemeinsames Ziel. Immerhin drei Viertel der Führungskräfte ist nach eigenen Angaben von diesem Ratschlag überzeugt. Sie behaupten mit Begeisterung über das zu sprechen, was sie erreicht haben und in Zukunft erreichen wollen. Diese Begeisterung nehmen jedoch nur 36 Prozent der Mitarbeiter auch wahr.

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Kein offenes Ohr für Mitarbeiter

Wie aus der Befragung von rund 2000 Teilnehmern hervorgeht, wünschen sich Mitarbeiter neben sozialer Kompetenz und der Fähigkeit zur Motivation vor allem kommunikative Kompetenzen zur Teamförderung.
Doch zwischen Wunsch und Wirklichkeit liegen Welten: Nicht einmal die Hälfte (42 Prozent) der Mitarbeiter gibt an, dass Führungskräfte einen offenen und ehrlichen Dialog suchen. Das steht im Kontrast zur Aussage der Chefs, von denen ganze 93 Prozent überzeugt sind, stets ein offenes Ohr für die Belange der Angestellten zu haben.

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Sich zurückziehen, kein Feedback geben

Chefs, die sich aus dem Team zurückziehen und kaum noch blicken lassen, sind nicht gerne gesehen. Der Rückzug der Führungskraft fördert auch den Rückzug der Angestellten, die von nun an die Schonhaltung einnehmen. Unbeteiligte Chefs sind ein schlechtes Vorbild. Sie wirken demotivierend und machen so unproduktiv.
Gerade mal ein Viertel der Mitarbeiter gibt an, regelmäßig Feedback von ihrer Führungskraft zu erhalten (25 Prozent). Noch bedenklicher: Fast die Hälfte (46 Prozent) gibt an, keinerlei Feedback zu erhalten. In Abteilungen, die sich im Vergleich zu anderen als weniger erfolgreich einstufen, sind es sogar 70 Prozent der befragten Mitarbeiter. Auch hier klafft zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung eine Lücke: 74 Prozent der Führungskräfte sind davon überzeugt, regelmäßig Rückmeldung zur Leistung zu geben.
So geht es besser: Gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter ein, zeigen Sie Anerkennung, Lob und Wertschätzung. Ein ausführliches Feedbackgespräch zeigt der Führungskraft die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild, ermöglicht eine Standortbestimmung und bietet eine gute Basis für die Weiterentwicklung der Führungsleistung.

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Unwirksame Zusammenarbeit

Ein schlechtes Arbeitsklima ist Kündigungsgrund Nummer eins. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Unternehmensberatung Hay Group in Zusammenarbeit mit StepStone. Wer unfruchtbar zusammenarbeitet, riskiert mittel- bis langfristig eine schlechte Unternehmensperformance. 90 Prozent der Führungskräfte geben zwar an, wirkungsvoll mit ihren Mitarbeitern zusammenzuarbeiten. Auf der Mitarbeiterseite sehen das jedoch nur 43 Prozent so. Noch schlechtere Erfahrungen haben Angestellte aus weniger erfolgreichen Abteilungen gemacht. Hier geben nur 18 Prozent der Befragten an, effektiv mit ihren Chefs zusammenzuarbeiten.
Da Menschen soziale Wesen sind, ist ein "Wir-Gefühl" besonders wohltuend. Wo Zusammenarbeit wichtig ist, bildet sie den Wesensgrund wirksamer Führung und legt die Basis für den Unternehmenserfolg.

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Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

Führungsexperten sind sich einig: Zu strenge Kontrollmechanismen tragen wesentlich zu einer angespannten Arbeitsatmosphäre bei. Chefs, die moralischen Druck ausüben oder das Vertrauen ihrer Angestellten offensiv einklagen, sollten ihre Führungsstrategie schnellstens überdenken. Denn zu hohe Kontrollmaßnahmen wirken einschüchternd und mindern offene Kommunikation und die Mitarbeitermotivation.

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Ziele werden nicht klar definiert

Vielen Chefs fehlt es an der Fähigkeit, Ziele nicht nur für die oberen Etagen, sondern auch für die Mitarbeiter zu definieren. Zwar stellen 89 Prozent der Führungskräfte an sich selbst die Anforderung, Unternehmensziele zu kommunizieren, doch nur bei 38 Prozent der Mitarbeiter kommen diese auch an. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nicht im Dunklen, vor allem dann nicht, wenn es um unpopuläre Entscheidungen geht. Das beugt Unverständnis und Unmut vor.

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Im Team läuft es nicht. Mitarbeiter bringen keine Leistung. Konflikte hinter jeder Ecke und vernünftiges Personal ist nicht zu bekommen. So, oder so ähnlich erleben viele Führungskräften ihren Berufsalltag. Gerne wird die Schuld dann den Mitarbeitern in die Schuhe geschoben. Dabei gilt, je höher die formale Machtposition im Unternehmen, umso größer ist der Einfluss von (unbewusstem) Verhalten und Wesen der Führungskraft auf das Gesamtsystem. Besonders gut sichtbar ist das bei Gründern und Geschäftsführern. Sie bringen ihre ganze Person in das Unternehmen ein, sie sind das Unternehmen. Bei Apple, Virgin und Microsoft ist genau das ein Erfolgsrezept. Gleichzeitig kann dieser Mechanismus das Problem sein.

Widersprüchliche Anweisungen der Gründer

Ein IT-Start-up war erfolgreich schnell gewachsen. Beide Gründer führten das Unternehmen gemeinsam - und gaben den Mitarbeitern widersprüchliche Arbeitsanweisungen.Wo der eine Hüh sagt, sagt der andere Hott. Das Verhalten führte bei den
Mitarbeitern zu Unsicherheit und Unruhe. Die Arbeitsqualität leidet und Autoritäten werden in Frage gestellt. Aus Sicht der Verantwortlichen entsteht der Eindruck, dass es schwer ist “vernünftiges” Personal zu bekommen. Aus Sicht der Mitarbeiter hingegen, ist es unerträglich und oft unmöglich sich richtig zu verhalten.

Zum Autor

Mathias Goldmann

Mathias Goldmann ist Inhaber von Goldmann Coaching. Er arbeitet weltweit als Berater und Trainer für Dax-Unternehmen und bei der Europäischen Zentralbank.

Ein ähnliches Problem zeigte sich in einem Touristik-Unternehmen, dessen Geschäftsführer und Gründer von misstrauischer Natur war. Die Mitarbeiter fühlten sich ständig überwacht und in ihrer Leistung nicht geschätzt. Ihr Eindruck des Unternehmens: Man kann es nie recht machen. Wer nicht kündigt, geht in den passiven Widerstand - und bestätigt so das misstrauische Weltbild der Führungsperson. Ist die Führungskraft nicht ganz bei der Sache - Typ zerstreuter Professor - läuft es auch nicht rund.

Wer oft Termine und Aufgaben vergisst und abwesend wirkt, erzeugt bei seinen Mitarbeitern leicht der Eindruck von Inkompetenz. Die Mitarbeiter versuchen, die Zerstreutheit der Führungskraft zu kompensieren. Als Folge fühlen sie sich selbst als Macher und verlieren den Respekt vor der eigentlichen Führungskraft. Das Team entwickelt eine Eigendynamik und wird schwer kontrollierbar.

Haben Mitarbeiter einen cholerischen Chef, sind Konflikte ebenfalls programmiert. Cholerisches Verhalten wird von den Mitarbeitern als persönlicher Angriff verstanden. Angst, Unzufriedenheit bis hin zur Kündigung sind die Folge. Niemand möchte mit so einer Person und in einem Klima der Angst zusammenarbeiten.

Wer bleibt, verliert den Respekt vor der Führungsperson. Als Folge können Hierarchiekonflikte ganze Abteilungen lahmlegen, da der Fokus auf Machtkämpfen und nicht der auf Arbeit liegt. Für das Unternehmen entstehen Kosten, Zeitverzögerungen und die mentale Gesundheit aller Beteiligten steht auf dem Spiel.

Mit wem wir uns im Beruf am häufigsten streiten

Die lieben Kollegen

Je mehr ein Mensch mit einem anderen zu tun hat, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass sie aneinander geraten. Entsprechend gaben 37 Prozent der Teilnehmer an der Umfrage "Streit - erfolgreich oder folgenreich" der IHK Frankfurt an, sich häufig mit Kollegen beziehungsweise Mitarbeitern zu streiten.

Der nervige Chef

Mehr als ein Drittel gab an, sich häufig mit Führungskräften zu streiten.

Die "da oben"

Ein Viertel sagte, dass sie häufig mit der Geschäftsleitung aneinander geraten.

König Kunde

23 Prozent streiten sich häufig mit Kunden.

Zulieferer

Bei 14 Prozent sind Zulieferer ein häufiger Streitgrund und -partner.

Diese Behörden...

Elf Prozent streiten sich häufig mit Behörden, mit denen sie beruflich zu tun haben.

Partner

Jeweils sieben Prozent gaben an, sich mit Gesellschaftern beziehungsweise Kooperationspartnern in die Haare zu kriegen.

Typisch Bank

Nur drei Prozent geraten häufig mit Kapitalgebern und Banken aneinander.

Gleiches passiert, wenn Mitarbeiter häufig zu Unrecht kritisiert und beschuldigt werden. Sie fühlen sich ungerecht behandelt und wehren sich in aller Regel. Für die Führungskraft scheint dies den Anfangsverdacht der Unzulänglichkeit zu bestätigen. Das nächste Kommunikationsmissverständnis oder kleinste Fehler werden umso hartnäckiger verfolgt. Hört die endlose Kritik nicht auf, resignieren Mitarbeiter. Häufig verlassen sie das Unternehmen nach kurzer Zeit, da ihre Leistung nicht gewürdigt wird. Im Unternehmen entsteht Unruhe durch die hohe Fluktuation.

All diese Beispiele zeigen: Mitarbeiter sind oft Spiegel der Führungskräfte. Sie reagieren auf das Verhalten ihrer Chefs und Chefinnen. Bevor Manager also über die unfähige, faule Belegschaft fluchen, lohnt sich eine Analyse des eigenen Verhaltens. Vielleicht sind Sie ja selber der Verursacher?