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Zukunft der Arbeit Das Ende der Firmen-Diktatur

Vertreter einer neuen Wirtschaftskultur verzichten auf herkömmliche Hierarchien, stattdessen ist Augenhöhe angesagt. Klingt theoretisch gut - ist praktisch aber schwieriger als gedacht.

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Gorilla als Chef Quelle: Getty Images

So ähnlich könnte es auch 1968 in der „Kommune 1“ in West-Berlin zugegangen sein. Wenn sich das selbst erklärte „Kollektiv“ von Premium-Cola trifft, hat das mit einem Meeting in anderen Unternehmen nicht viel gemeinsam.

Da sitzen nicht mehr ganz junge, aber noch nicht gealterte Menschen mit Ringen in Ohren und Nasen beisammen. Sie debattieren im gleichzeitig lockeren und gestelzten Ton (ehemaliger) Studenten der Sozial- oder Geisteswissenschaften: „Das hat nicht den Charakter, dass man von einer gemeinsame Basis ausgehen kann.“

Es geht um die Frage, ob nicht doch ein ganz klein wenig Werbung für die eigene Cola angebracht sei. Nachdem ein anderer Kollektivist entgegnet, das „Coole“ an Premium-Cola sei doch gerade, dass es sich von „kapitalistischen Unternehmen“ unterscheide, und die Mehrheit dieser Ansicht zu sein scheint, nimmt jener sein Veto zurück. Die Entscheidung fällt einstimmig: keine Werbung.

Sieht so die Zukunft der Arbeit in Unternehmen aus? Findet die antiautoritäre Revolution nun in den Unternehmen selbst statt? Werden wir demnächst in freiwilliger Kooperation und basisdemokratisch wirtschaften?

Die Kollektivisten von Premium-Cola haben sich im immer anspruchsvolleren Markt für alkoholfreie Getränke in der „korrekten“ Nische etabliert. Und das ohne fast alles, was eine Firma bislang auszumachen schien. Keine festen Angestellten, keine schriftlichen Verträge und vor allem: kein Chef.

Bloß kein Stress

Stattdessen gibt es einen „zentralen Moderator“ namens Uwe Lübbermann, der von Afri-Cola als Kunde enttäuscht war und darum mit Gleichgesinnten seine eigene Cola erfand. „Sobald wir zu jemandem irgendeine Verbindung haben, ist er für uns ein Interner und hat das Recht mitzureden“, sagt Lübbermann.

Was sein Kollektiv nicht will, ist Stress. Deswegen setzen sie dem eigenen Wachstum freiwillig Grenzen. Es soll kein Wachstum um jeden Preis geben. Daher nimmt Premium-Cola keine Kredite auf, es gibt kein erklärtes Wachstumsziel.

Wozu auch, wenn kein Investor den Machern im Nacken sitzt. Und wenn die Abnehmer mehr Cola-Flaschen haben wollen als vorher? Dann bittet Lübbermann sie, dass sie noch drei Monate auf die Lieferung warten möchten. „Da hat sich noch nie ein Abnehmer beschwert“, behauptet er.

Neue Managementmethoden mit flachen Hierarchien

Verrückt? Oder Avantgarde einer Postwachstumswirtschaft? Vielleicht beides. Doch was die Cola-Kollektivisten radikal durchziehen, passiert in gemäßigter Weise auch in vielen anderen Unternehmen: Die Auflösung hergebrachter hierarchischer Strukturen zugunsten einer neuen Unternehmenskultur.

Die Arbeitswelt verändert sich. Hierarchien verlieren an Bedeutung. Mit der Aussicht, sein gesamtes Arbeitsleben als Rädchen in einem streng geordneten Unternehmensuhrwerk zu verbringen, kann man junge Leute nicht mehr zu Leistungsbereitschaft motivieren.

Junge Menschen sind von stark hierarchisch gegliederten Organisationen abgestoßen. Sie wollen nicht nur gesellschaftlich verantwortungsvoll wirtschaftende Unternehmen, sondern streben nach einer Arbeitskultur der Wertschätzung, des Respekts, also des besseren Miteinanders.

Zu lesen ist das in zahlreichen Umfragen unter jungen Menschen (Generation Y oder Millenials genannt) oder in apodiktischen Weissagungen von Arbeitsweltpropheten wie Ex-Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger.

Vertrauen und wenig Kontrolle

Das Programm dieses Wandels predigt nun ein Film, in dem auch Premium-Cola eine der Hauptrollen spielt: „Augenhöhe“ heißt er. Nach der Premiere im Hamburger Museum der Arbeit am 30. Januar wird er im Netz abrufbar sein.

Die Entstehungsgeschichte ist selbst ein angewandter Fall dessen, was der Film beschreibt und fordert: Fünf Menschen – Berater, Unternehmer, darunter der Autor Ulf Brandes („Management Y“) – tun sich von einer gemeinsamen Idee begeistert zusammen, sammeln über Crowdfunding Geld und realisieren damit einen Dokumentarfilm über in ihren Augen vorbildhafte, zukunftsweisende Arbeitsformen.

Wie schlechte Chefs ihre Mitarbeiter vergraulen
Mitdenken nicht erwünschtWunsch: Manuel B., 23, arbeitet im Bereich Kundenservice im Back Office. Er möchte, dass Vorgesetzte ihn ernst nehmen und ihm Handlungsspielraum lassen. Sein Chef muss für ihn ein Vorbild sein. Respekt erhält ein Vorgesetzter von Manuel, wenn er seine Sache gut macht und ihm etwas beibringen kann – nicht umgekehrt. Mitarbeiterrealität: Manuel B. ist unzufrieden mit seinem Chef, denn er fühlt sich nicht gefördert. Er ist ein flinker Kopf und denkt mit. Wenn er ineffiziente Arbeitsschritte und Fehler identifiziert, will er sie gerne verändern – am liebsten eigenständig. Auch beim Chef entdeckt er solche Fehler. Der will aber nichts davon wissen – Manuel hat nichts zu melden. Er soll sich gefälligst an die Arbeitsanweisungen halten – das war’s. Quelle: Fotolia
Im Ton vergriffenWunsch: Inge S., 49, arbeitet in einer sozialen Einrichtung. Sie wünscht sich, dass Vorgesetzte freundlich und angemessen kommunizieren. Insbesondere mit den psychisch erkrankten Menschen erwartet sie einen einfühlsamen Umgang. Mitarbeiterrealität: Inge S. erlebt ihre Chefin als dominant und unsensibel: „Sie verträgt keine Kritik, teilt aber gut aus. Sie versucht mir Arbeiten aufzudrücken, auch wenn ich ihr sage, dass das die Kollegin macht. Wenn jemand in ihr Büro kommt und sie im Gespräch stört, reagiert sie sehr genervt und unwirsch. Das ist unsachgemäß und für eine Chefin nicht gebührlich.“ Quelle: Fotolia
Ich kompetent, du nichtWunsch: Lara M., 27, ist Personalreferentin. Sie braucht eine Führungskraft, die ihr Anerkennung zeigt, sie unterstützt und ihr Selbstsicherheit gibt: „Sie muss ansprechbar sein, wenn ich Schwierigkeiten habe, ohne dass mir das als Inkompetenz ausgelegt wird. Ich möchte spüren, dass meine Arbeit und das, was ich tue, gesehen werden. Auch der menschliche, herzliche Umgang ist mir wichtig.“ Mitarbeiterrealität: Lara M. fühlt sich verunsichert und demotiviert. Sie wurde schlecht eingearbeitet, dafür wird sie nun von ihrem Chef umso mehr kontrolliert. Sie erhält von ihm sehr viel Kritik und wenig positive Rückmeldung: „Ich weiß immer schon, egal wie ich es mache, ist es ihm sowieso nicht recht. Das nagt sehr an meinem Selbstbewusstsein. Er verhält sich immer nach dem Motto ‚Ich bin der Chef und nur was ich sage, ist richtig‘.“ Quelle: Fotolia
Leise Töne überhörtWunsch: Barbara L., 56, ist Verwaltungsangestellte. Für sie ist es wichtig, dass Vorgesetzte sie und die anderen Mitarbeiter gleichberechtigt behandeln. Sie möchte, dass ihr Chef ihren Verantwortungsbereich respektiert und sich genauso an die Regeln hält, wie es von ihr selbst erwartet wird. Mitarbeiterrealität: Barbara L. erlebt leider etwas anderes: „Er hört die Mitarbeiter mehr, die lauter schreien. Ich bin eher ruhiger und setze mich nicht so stark durch. Dadurch komme ich oft kürzer.“ Neulich setzte ihr Chef einfach einen neuen Lieferanten ein, ohne sie darüber zu informieren, geschweige denn sich mit ihr abzustimmen. „Da stehe ich bei den anderen dumm da, wenn ich nicht einmal darüber Bescheid weiß.“ Quelle: Fotolia
Wo das Chaos regiertWunsch: Bettina O., 38, ist verantwortlich für die interne Kommunikation in ihrem Unternehmen. Sie arbeitet sehr gerne selbstständig und liebt eine „lange Leine“. Von Vorgesetzten braucht sie eigentlich nur eine klare Richtungsvorgabe. Dabei wünscht sie sich auch, dass ihr Chef ein Bild davon hat, was sie tut. Mitarbeiterrealität: Bettina O. stellt ihre Strategie alleine auf. Ihre Vorschläge werden kritisiert, aber Verbesserungshilfen erhält sie keine. Sie sieht ihren Chef nur sehr unregelmäßig: „Er weiß dadurch oft gar nicht, was bei mir los ist. Manchmal besprechen wir meine Prioritäten und später fragt er nach der unwichtigsten davon. Oder er fragt mich, ob ich Zeit hätte, zu einem Meeting zu gehen, obwohl ich ihm kurz vorher gesagt habe, dass ich nicht weiß, wo mir der Kopf steht.“ Quelle: Fotolia
Am Team vorbeigeschautWunsch: Karla D., 42, arbeitet als Psychologin in einer Klinik. Sie schätzt es, sich regelmäßig im Team auszutauschen. Sie wünscht sich, dass Vorgesetzte offen für Verbesserungsvorschläge sind und gute Rahmenbedingungen für ihre Arbeit schaffen: „Eine Führungskraft sollte nicht nur die Sachebene, sondern genauso das Team im Blick haben.“ Mitarbeiterrealität: Karla D. erkennt: „Mein Chef vernachlässigt seine Führungsrolle.“ Mitarbeitergespräche gibt es kaum. In der Arbeit mit Patienten erfährt sie Unterstützung, aber nicht, wenn es um ihre Belange geht. Es gab bereits einige längere krankheitsbedingte Ausfälle unter ihren Kollegen, trotzdem ändert der Chef nichts. Auch unterstützt er wenig, dass das Team gemeinsam Fälle bespricht und sich berät. Quelle: Fotolia
Mehr kontrolliert als gearbeitetWunsch: Dieter K., 58, ist Projektleiter. Er arbeitet am liebsten, wann er möchte und so, wie er es für richtig hält. „Mein Chef soll mich einfach in Ruhe meine Arbeit machen lassen. Ich brauche eigentlich nicht unbedingt einen Chef, zumindest keinen, der mir alles vorschreibt“, sagt er. Er wünscht sich eine flexible Gestaltung von Prozessen und Vertrauen von seinem Chef. Mitarbeiterrealität: Dieter K. ärgert sich über seinen Chef: „Ich engagiere mich, arbeite sogar an Urlaubstagen, und wenn ich dann mal aus privaten Gründen nicht da bin, macht er gleich eine große Welle. Wenn ich hingegen etwas von ihm brauche, ist er schwer zu erreichen.“ Auch Kalkulationen für kleinere Standardangebote muss Dieter K. vom Chef absegnen lassen. Der lässt mit einer Antwort aber gerne auf sich warten. Quelle: Fotolia

Dass die propagierten Ziele nicht nur von kollektivistischen Idealisten einer bestimmten großstädtischen Szene mit genauso szeniger Kundschaft umgesetzt werden können, zeigen andere vorgestellte „Augenhöhe“-Firmen: Ein ganz handfester, mittelständischer Industriebetrieb wie Allsafe-Jungfalk in Hegen im Hegau ist ebenso dabei wie ein Unilever-Werk in Buxtehude, der Dax-Konzern Adidas und das Brandschutz-Ingenieurbüro HPPBerlin.

Was ist anders in diesen Unternehmen? Ein Leiharbeiter von Allsafe berichtet, wie zu seiner großen Freude der Produktionsleiter am ersten Tag zu ihm kam und nach seinem Befinden fragte. Das hatte der Mann in früheren Anstellungen nie erlebt. „Wesentlich ist herauszufinden, wofür sich ein Mitarbeiter interessiert“, sagt jener Produktionschef Robert Zurrin. „Denn was er gerne tut, macht er auch gut.“

Mehr Verantwortung

Man arbeite nach dem Prinzip „Vertrauen und wenig Kontrolle“, sagt Zurrins Geschäftsleitungskollege Felix Heckmann. Wenn ein Mitarbeiter wisse, dass es hinter ihm noch Kontrollinstanzen gibt, so Heckmann, achte er weniger darauf, dass die Teile, die er produziert, gut sind. Ergebnis: „Das Gefühl für die Firma da zu sein und ihr Gutes zu wollen, ist hier mehr da, als in anderen Firmen.“

Mehr Vertrauen und Freiheit heißt natürlich auch mehr Verantwortung für den einzelnen Mitarbeiter. In seiner früheren Firma habe er einmal eine Produktionspumpe ersetzen müssen, berichtet Heckmann. Für die Bestellung brauchte er die Unterschrift des Geschäftsführers. Da dieser verreist war, verzögerte sich der gesamte Produktionsprozess um einige Tage.

Bei Allsafe kann er auf eigene Verantwortung solche Maschinen ordern. Dass sich ein Mitarbeiter egal auf welcher Ebene dadurch auch weniger hinter den Entscheidungen höherer Instanzen verstecken kann, versteht sich von selbst.

Allsafe ist ein inhabergeführtes Unternehmen. „Börsennotierte Unternehmen haben per definitionem weniger Spielraum für Individualisierung“, sagt Thomas Sattelberger im Film. Sie täten sich schwerer, ihre Arbeitswelt „der Komplexität anzupassen, die aus der Umwelt auf sie zuströmt“.

Umso wichtiger sei die Eignung von Führungskräften: Groß in der Idee, klein im Ego sollten sie sein. Und nicht zuletzt fähig sein, „Entschuldigung!“ zu ihren Angestellten zu sagen.

Kronzeuge der Veränderung auch in Großunternehmen ist Christian Kuhna, Direktor des „Think Tank Talent“ bei Adidas in Herzogenaurach. Auch er fordert mehr Vertrauen in die Mitarbeiter.

„Jedes Unternehmen sagt: Wir wollen die Besten! Dann stellt man die Besten ein – und behandelt sie wie kleine Kinder.“ Im Adidas-Management, so Kuhna, habe das Umdenken begonnen. Hierarchien würden unwichtiger.

Die Macht verändert ihr Gesicht

„Wenige Firmen machen radikal alles anders“, sagt Berater Ulf Brandes, „aber Tausende experimentieren“. Sein Mitstreiter Daniel Trebien, ebenfalls Unternehmensberater, weiß aus eigenen Erfahrungen, dass es in den meisten großen Unternehmen nicht die Leute an der Spitze sind, die Veränderungen der Unternehmenskultur anstoßen.

Sondern Leute aus der zweiten Reihe, mit einem gewissen  Einfluss und Spielraum innerhalb der Firmen. Und manche agierten auch durchaus im Untergrund. „Intrapreneure“ oder „Corporate Rebels“, nennt er diese Überwinder der alten Hierarchien.

Doch bedeutet die Schwächung der Hierarchien die Auflösung von Macht an sich? Breitet sich tatsächlich mehr Freiheit aus? Oder nur das „Gefühl der Freiheit“, das eine der Angestellten von HPPBerlin besingt? Der Film stellt diese Frage nicht.

Doch auch, wenn man die Ziele und Tendenzen der neuen Arbeitswelt grundsätzlich begrüßt, ist neo-revolutionäre, antiautoritäre Träumerei fehl am Platz. Dass Arbeitgeber im Wettstreit um engagierte Arbeitnehmer sich viel einfallen lassen, um deren Gefühle zu streicheln, zeigt die beachtenswerte Studie der jungen Historikern Sabine Donauer. Sie macht aber auch deutlich, dass der Antrieb dahinter nicht in erster Linie Menschenfreundlichkeit war und ist, sondern die Steigerung der Leistungsbereitschaft - ohne dafür höhere Gehälter zahlen zu müssen. Topmanager jedenfalls wurden und werden nicht mit einer besseren Firmenkultur und Freiheitsgefühlen angespornt, sondern mit üppigen Grundgehältern und noch viel üppigeren Boni.

Der Grat zwischen echten humanitären Idealen und interner Propaganda ist schmal. Wenn gute Gefühle eine angemessene Bezahlung ersetzen sollen, ist der Grat überschritten.

Was gute Führung ausmacht

Wer von einem langen Marsch hin zur völlig befreiten Arbeitswelt ganz ohne Hierarchien und Macht träumt, kann sich vor bitterer Enttäuschung durch die Erkenntnisse der soziologischen Machtforschung bewahren. Der Soziologe Heinrich Popitz war solch ein Desillusionist: Es gibt keine „machtsterilen Verhältnisse“, ist eine seiner zeitlosen Erkenntnisse von befreiender Klarheit.

Die Macht bleibt

Wenn offene Strukturen der Macht, also klare Hierarchien verschwinden, so heißt das nicht zwangsläufig, dass die Macht verschwindet. Wenn Menschen ihr Verhalten, also zum Beispiel zur Erwirtschaftung von Premium-Cola, aufeinander abstimmen, bringen sie eine soziale Ordnung hervor, ob als GmbH oder als vertragsloses Kollektiv. Und soziale Ordnungen schränken notwendigerweise die Freiheiten der beteiligten Individuen ein.

Völlig frei ist nur der Einsiedler. Selbst bei Premium-Cola wird es ein Machtgefälle zwischen dem „Moderator“ und anderen „Kollektivisten“ geben. Was sich ändert, ist das Angesicht der Macht, die Art und Weise, wie sie ausgeübt wird.

In Arbeit
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Der einzelne Produktionsarbeiter von Allsafe oder Unilever wird nicht mehr vom Chef alter Prägung mit strengem Blick kontrolliert. Sein neuer Chef sitzt nicht mehr hinter der Glasscheibe des Chefbüros. Der einzelne Mitarbeiter hat mehr Freiheit und Eigenverantwortung.

Aber Freiheit in einer Wettbewerbswirtschaft ist immer auch der Zwang zur ständigen Selbstverbesserung. Die mächtige Kontrollinstanz ist nicht verschwunden. Sie ist nicht einmal weiter weggerückt. Im Gegenteil. Sie sitzt nun im eigenen Kopf.

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