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Hoch profitabel, aber nicht liquide genug Eine mangelhafte Liquiditätsplanung hat verheerende Folgen

Wegen mangelnder Liquiditätsplanung mussten in der Coronakrise selbst hochprofitable Unternehmen wie Adidas um Zahlungsaufschub und Staatshilfe bitten. Quelle: imago images

Im Gastkommentar erklärt Accounting-Experte Alexander Himme, warum Profite nicht gleich Zahlungsfähigkeit bedeuten und Adidas sowie andere Unternehmen schlecht vorbereitet in die Krise geschlittert sind.

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Der Fall „Adidas“ hat im Rahmen der Coronakrise besondere Aufmerksamkeit erfahren. Der zweitgrößte Sportartikelhersteller der Welt verzeichnete im Jahr 2019 mit 23,6 Milliarden Euro Umsatz und knapp zwei Milliarden Euro Gewinn einen Rekordwert. Wie kann es dann sein, dass ein so erfolgreiches Unternehmen so schnell dazu übergehen musste, Mietstundungen zu verlangen und schließlich einen Staatskredit beantragen musste, um seine Liquidität zu sichern?

Der Grund: Gewinn bedeutet nicht gleich Liquidität. Doch der Fokus von Anteilseignern, aber auch Mitarbeitern, Kunden oder Lieferanten liegt – bedauernswerterweise – fast immer auf der Profitabilität. Zunächst einmal sind Profitabilität und Liquidität grundsätzlich zu unterscheiden. Profitabilität ergibt sich aus dem Verhältnis von Erträgen und Aufwendungen. Das ist in keinster Weise gleichbedeutend mit der Liquidität, die das Verhältnis von Einzahlungen und Auszahlungen widerspiegelt. So schaut man auch in den Geschäftsberichten von Unternehmen in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) nach, wenn man die Profitabilität beurteilen möchte, während die Kapitalflussrechnung die Veränderung der liquiden Mittel erklärt.

Leider ist es jedoch so, dass insbesondere Investoren vorrangig die GuV und damit die Profitabilität im Auge haben, da sie letztendlich als Unternehmensmiteigentümer an den Gewinnen in Form von Ausschüttungen partizipieren. Dementsprechend sind Unternehmen auch unter Druck, Profitabilitätswachstum zu generieren. Und vor diesem Hintergrund besteht auch der Glaube, dass liquide Mittel nicht zu hoch „angehäuft“ werden dürften, da sie sonst nicht produktiv für die Profitgenerierung eingesetzt werden können. Hinzu kommt, dass in den letzten Jahren aufgrund des niedrigen Zinsniveaus und der Aktivitäten der Zentralbanken der Eindruck entstanden ist, dass Liquidität eigentlich kein Problem sein sollte, da liquide Mittel günstig und jederzeit von der Hausbank bezogen werden könnten. Und als profitables Unternehmen, so der Irrglaube, lässt sich jederzeit ein Kredit besorgen.

Prof. Dr. Alexander Himme ist Associate Professor für Management Accounting an der Kühne Logistics University. Bevor er 2015 an die Hamburger Hochschule kam, arbeitete er als Assistenz-Professor an der Vlerick Business School in Belgien und als Postdoktorand an den Universitäten Köln und Passau. Sein Spezialgebiete sind Performance Measurement, die Bewertung immaterieller Güter, Marketing Accounting sowie Kostenmanagement. Quelle: PR

Corona-Krise legt verheerenden Mangel an Liquiditätsplanung offen

Liquiditätsplanung hat zum Ziel, angesichts bevorstehender Auszahlungen (zum Beispiel an Lieferanten, Vermieter, Mitarbeiter etc.), die dafür notwendigen Einzahlungen vorausschauend bestimmt zu haben. Das bedeutet auch, unter Umständen für „Worst-Case-Szenarien“ vorgesorgt zu haben.

Ich habe einmal die Bilanzen der Dax-30-Unternehmen der vergangenen zehn Jahre analysiert, und hier insbesondere zentrale Kennzahlen zur Beurteilung der Liquidität bestimmt. Da gibt es zum einen die sogenannte Liquidität 3. Grades (auch als „Current Ratio“ bezeichnet). Diese berechnet sich aus dem klassischen Kassenbestand, ergänzt um Forderungen (zum Beispiel aus gelieferten Waren) und Lagerbestand, geteilt durch die kurzfristigen Schulden. Hier zeigen sich Deutschlands größte Unternehmen geradezu vorbildlich, da der durchschnittliche Wert in den zehn Jahren immer über der „magischen“ Grenze von Eins gelegen hat (Wert von 1,20).

Das sieht jedoch vollkommen anders aus, wenn man die sogenannte Liquidität 1. Grades (auch „Cash Ratio“ genannt) anschaut: Hier lässt man die Forderungen und den Lagerbestand unberücksichtigt, da diese beiden Elemente Zeit benötigen, bis sie zu liquiden Mitteln werden. Bis ein Lager besonders dieser Tage geräumt ist, das dauert eben. Diese Cash Ratio wird demnach nur bestimmt aus der Kasse geteilt durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten. Es ist also das deutlich strengere Maß, und rein theoretisch würde man auch hier den Schwellenwert von „Eins“ fordern, denn in einem Worst-Case-Szenario tritt genau das ein: Kunden sind nicht in der Lage, die Forderungen zu begleichen und der Lagerbestand kann nicht verkauft werden, während alle kurzfristigen Verbindlichkeiten weiterhin fällig werden; also genau das Szenario, das nun Realität geworden ist.

Wie sieht diese Kennzahl für die 30 Dax-Unternehmen aus? Im Jahr 2019 lag der Wert bei gerade einmal 0,19, was bedeutet gerade einmal 19 Prozent der kurzfristigen Verbindlichkeiten waren Ende 2019 durch liquide Mittel gedeckt; der Durchschnitt der vergangenen zehn Jahre liegt unwesentlich höher bei 0,24.

Offensichtlich haben die Unternehmen die vergangenen zehn positiven und erfolgsträchtigen Jahre in keinster Weise genutzt, um entsprechende Liquiditätsreserven aufzubauen. Einer der Haupttreiber ist der oben genannte Druck auf das Management, liquide Mittel immer effizient einzusetzen, so dass eine Cash Ratio größer als Eins immer als theoretischer „Unfug“ ohne praktische Relevanz angesehen worden ist. Die Coronakrise belehrt uns nun eines Besseren. Hier gilt „Cash is King“, und Profite der Vergangenheit helfen nicht, aktuelle Rechnungen zu bezahlen.

Aus der Krise hinsichtlich der Liquidätsplanung lernen

Es ist natürlich für manche Branchen unrealistisch und hinsichtlich der Liquiditätsplanung unmöglich, ein solches Worst-Case-Szenario vorherzusehen, bei dem praktisch alle Umsätze versiegen, siehe zum Beispiel das Hotel- und Gaststättengewerbe oder die Luftfahrtindustrie. Jedoch ist es bei einem Unternehmen wie Adidas so, dass eben nicht alle Umsätze wegbrechen, da die Produkte von Adidas weiterhin auch in der Krise gekauft werden, vor allem online. Insofern wirft es ein schlechtes Licht auf ein Unternehmen wie Adidas, dass so schnell Liquditätsengpässe aufgetreten sind angesichts zwar signifikanter, jedoch noch nicht verheerender Umsatzeinbrüche. Es bestand also offensichtlich kein ausreichender Puffer (zur Info: die Cash Ratio bei Adidas in 2019 betrug 0,25, nach 0,38 in 2018). Es wäre vermutlich vermessen, wenn ich eine Cash Ratio von mindestens Eins fordere. Jedoch sollte aus dieser Krise die Lehre gezogen werden, dass die Cash Ratio von Unternehmen deutlich in diese Nähe gerückt werden sollte. Das bedeutet beispielsweise, dem Treasurer, der die Kasse managt, in Unternehmen mehr Gewicht zu verleihen.

Es geht bei der Liquiditätsplanung auch um den guten Ruf

Verheerend für Adidas war das Medienecho, als bekannt wurde, dass das Unternehmen um Mietstundungen bittet. Ein entsprechender Shitstorm mit Hashtags wie „#boykottadidas“ ging viral. Studien in der Marketingforschung zeigen, dass solche Shitstorms langfristig sehr negative Auswirkungen auf das Markenimage von Unternehmen haben. Gerade für Unternehmen wie Adidas ist der Markenwert einer der zentralen, wenn nicht der zentrale Erfolgstreiber.

Insofern unterstreicht dieser Fall umso mehr die Bedeutung einer soliden Liquiditätsplanung, da es eben nicht nur ein reines Finanzthema, sondern auch ein Marketing-/PR-Thema ist: Eine schlechte Liquiditätsplanung kann den guten Ruf eines Unternehmens bei den Kunden ruinieren (etwa, weil man um Mietstundungen bittet, Lieferanten nicht mehr bezahlt, Mitarbeiter entlässt) und damit in der langen Frist für weitere finanzielle Einbußen aufgrund ausbleibender Umsätze sorgen.

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