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Clayton Christensen „Größe spielt keine Rolle“

Der Begründer der Disruptions-Theorie kritisiert, dass zu wenige Unternehmen darüber nachdenken, welche Jobs ihre Produkte erledigen sollen.

Harvard-Professor Clayton Christensen. Quelle: Bloomberg

Sie haben scheinbar alles richtig gemacht: auf den Kunden gehört, die Profite gesteigert. Doch die richtigen Entscheidungen waren die falschen, führt Harvard-Professor Clayton Christensen 1997 in seinem Buch „The Innovator’s Dilemma“ aus. Anhand von Beispielen aus der Computer- und Stahlbranche zeigt er, wie Unternehmen sich auf ihre Kunden konzentriert und deren Wünsche befriedigt – aber das Interesse der Masse und damit Trends verschlafen haben. Und so letztendlich scheiterten. Christensen prägte den Begriff „disruptive innovation“, der beschreibt, wie Erfindungen ganze Geschäftszweige verändern und Produkte und Unternehmen aus dem Markt drängen. Dass er zwar den Aufstieg der PCs vorhersagte, Apples iPhone aber keine Chance einräumte, brachte ihm später viel Kritik und Häme ein. In weiteren Büchern verfeinerte er seine These. Am 4. Oktober erscheint sein neuestes Werk, “Competing against luck: The story of innovation and consumer choice”.


Herr Christensen, jedes Unternehmen will innovativ sein. Nur wenige sind es. Warum?
Clayton Christensen: Das Scheitern ist ein fester Bestandteil im Bestreben, ein innovatives Produkt auf den Markt zu bringen. Ich glaube aber, die Erfolgsaussichten einer Produkteinführung lassen sich genauer prognostizieren, wenn sich das betreffende Unternehmen fragt, welchen Job ein bestimmtes Gut erfüllen soll. Das tun die wenigsten.

Zur Person


Hat nicht jedes Produkt einen Zweck?
Richtig. Wenn Sie Lebensmittel kaufen, dann sollen sie sättigen. Es gibt aber noch viel mehr Aufgaben, die Essen erfüllt. Etwa die soziale Dimension. So will der Kunde beispielsweise, dass das Essen der Rahmen für ein romantisches Date ist. Oder im Gegenteil, er denkt: „Essen soll mir keine Zeit rauben.“ Diesen Job erfüllt McDonald’s.

Ein Schnellrestaurant aufzumachen, ist aber nicht sonderlich innovativ.
Nicht wirklich. Aber kein Markt ist komplett gesättigt. So würden etwa viel mehr Menschen essen gehen, wenn die Reservierung einfacher wäre. Wenn ich nicht irgendwo anrufen muss, im schlechtesten Fall erfolglos, sondern wenn ich sehe, welche vergleichbaren Restaurants noch Plätze freihaben. „Opentable“ – ein einfaches Online-Reservierungsportal – hat hier angesetzt und eine erfolgreiche Innovation geschaffen.

Fahrtenvermittler Uber agiert ähnlich.
Auch Uber erfüllt den Job, den Zugang zu einer Dienstleistung einfacher und günstiger zu machen. Mit der Folge, dass mehr Leute diesen Service nutzen. Bevor Uber startete, wurden in der Region um San Francisco jährlich Taxifahrten im Wert von 140 Millionen US-Dollar vermittelt. Mit dem Markteintritt von Uber schoss diese Summe durch die Decke – auf 1,1 Milliarden Dollar.

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