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Hugues Le Bret "Ich weiß nicht, was in Kerviels Kopf vorging"

Der ehemalige Direktor für Kommunikation der Société Générale über die Woche im Januar 2008, als Investmentbanker Jérôme Kerviel mit heimlichen Geschäften der Bank einen Verlust von fünf Milliarden Euro bescherte.

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Hugues Le Bret, ehemaliger Direktor für Kommunikation der Société Générale Quelle: Laif

WirtschaftsWoche: Herr Le Bret, das Motto Ihres Buchs über Kerviels Tun ist ein Zitat von Vincent van Gogh: Er versuche "alles so naiv wie möglich zu malen". Sind Sie blauäugig?

Gugues Le Bret: Ich glaube nicht. Die Geschehnisse rund um Kerviel müssen Sie im Zusammenhang sehen. Zur Jahrtausendwende hatte der Finanzmarkt noch vergleichsweise vernünftige Dimensionen.

Was hat das mit dem Fall Kerviel zu tun?

Ein kleiner Angestellter kann heute mehr Schaden anrichten, im Alleingang eine Krise des Bankensystems auslösen. Anfang Januar 2008 wurden die französischen Banken aufgefordert, wegen der sich abzeichnenden Subprime-Krise ihre Risiken den Aufsichtsbehörden offenzulegen. Es zeichneten sich die ersten Probleme mit den amerikanischen Immobilienkrediten ab. Und als die ersten Signale des Zusammenbruchs auftraten, kam Kerviel.

Was wäre denn passiert, wenn Kerviel, sagen wir, nur drei Monate früher aufgeflogen wäre. Säßen wir dann heute hier?

Es wäre auch mit den 1,4 Milliarden Euro Profit, die Kerviel 2007 noch in seinen versteckten Positionen hatte, ein Betrug gewesen. Weil die Kontrolle versagt hat. Das wäre der Bank immer angelastet worden. Der Imageschaden wäre enorm gewesen. So aber kam zum ramponierten Image noch die Bedrohung des Systems. Wäre die Bank wegen Kerviels Deals untergegangen, hätte der Handel zwischen den Banken vielleicht noch stärker gelitten als nach der Lehman-Pleite. Es war der denkbar schlechteste Zeitpunkt für so eine Entdeckung.

Es hätte schlimmer kommen können?

Ja. Das Management war in dieser Phase das bestmögliche für die Bank.

Sie lassen den Vorstand Daniel Bouton wie auch seinen Stellvertreter Philippe Citerne aber nicht gerade im besten Licht erscheinen. Der eine körperlich am Ende, der andere, der sich in seinem Büro versteckt und Alkohol konsumiert.

Die Vorkommnisse waren so brutal, dass Bouton und sein Stellvertreter Citerne nach kurzer Zeit zerstört waren. Bouton fiel in Depressionen. Was Citerne betrifft – da muss ich mich aus rechtlichen Gründen vorsichtig äußern, aber es war klar, dass auch er angegriffen war.

Und wie kommen Sie dann darauf, dass das Management in der Krise bestens funktioniert habe?

Im Buch beschreibe ich auf den ersten 100 Seiten die ersten vier Tage nach Entdeckung der falschen Positionen. Und in diesen Tagen hat die gesamte Führung perfekt zusammengearbeitet. Das Team war sich einig über das Vorgehen: Diese Positionen mussten verkauft werden, ohne dass der Markt von dem Betrug erfuhr. Die Kapitalerhöhung musste angegangen werden, damit der Markt das Vertrauen in die Fähigkeit der Bank behielt, ihre Probleme lösen zu können.

Und nach diesen vier Tagen war es vorbei mit der Solidarität im Management – warum eigentlich?

In den drei Wochen danach ging es darum, die richtigen Themen anzugehen: Investoren und Behörden zu informieren, um die Unabhängigkeit der Bank zu retten. Es gab dafür eine lange To-do-Liste. Citerne hatte vielleicht seine eigenen Vorstellungen von den Zielen.

Wollte er die Société Général an die BNP Paribas verkaufen, die ja schon einmal vorhatte, die Société zu übernehmen?

Das kann ich nur vermuten. Mitglieder des Managements der BNP Paribas haben mir gesagt, dass Citerne mit der BNP gesprochen habe. Gäbe es allerdings einen Prozess um solche Aussagen, würden sie nicht in den Zeugenstand treten.

Sie sind von Haus aus Journalist. Sie kennen die Branche mit ihrem Hang zur Personalisierung. Und Sie wollen uns in Ihrem Buch glauben machen, dass Sie drei Tage lang nicht den Namen des Händlers gewusst haben, der so etwas tut?

Ja.

Die erste menschliche Reaktion wäre doch: Wer ist der Kerl?

Ich habe es nicht wissen wollen. Ich wollte verhindern, dass der Name durchsickert: Wenn ich ihn nicht kenne, kann ich mich nicht verplappern bei Gesprächen mit meinen Mitarbeitern. Ich las ihn drei Tage später, am 23. Januar, das erste Mal in einem internen Untersuchungsbericht. Ich habe dann bei Facebook nachgeschaut. Er hatte 11 Freunde.

Haben Sie wirklich geglaubt, Sie könnten den Namen geheim gehalten?

Wir wollten es versuchen, so lange wie möglich.

Jerome Kerviel Quelle: Reuters

Sie haben ihn nach einem ersten Gespräch sogar nach Hause geschickt. Warum haben Sie ihn nicht irgendwo hingebracht, etwa in ein Hotel?

Wir konnten ihn ja nicht festhalten, dafür gab es ja keine rechtliche Grundlage. Er war ein freier Mann.

Kerviel beharrt darauf, dass zumindest seine unmittelbaren Vorgesetzten von seinen Aktivitäten gewusst haben mussten.

Dann hätten sie ihn gefeuert. Wer betrügt, muss gehen.

Selbst wenn er keinen eigenen Vorteil hat und die Bank Gewinn macht?

Natürlich! Wahr ist allerdings, dass Kerviels Vorgesetzter es mit seiner Sorgfaltspflicht nicht so genau nahm. Aber das ist keine Straftat, sondern ein zivilrechtliches Thema. Es gibt jedenfalls keinen Beweis, dass Kerviels direkter Vorgesetzter etwas wusste. Er wurde dennoch entlassen.

Das Gerichtsurteil ist für Sie als verantwortlichen Kommunikationschef doch die ideale Lösung gewesen: Ein klarer Schuldiger, und die Bank freigesprochen.

Zunächst mal hat Kerviel Berufung eingelegt. Das endgültige Urteil steht also noch aus. Die Bank hat dennoch ihre Strafe. Sie zahlte die Verluste in Höhe von 4,9 Milliarden Euro...

...die sie steuermindernd absetzen konnte...

So ist das System: Ist der Gewinn geringer, fallen weniger Steuern an.

Aber das Urteil kennt nur einen Schuldigen. Die Bank geht als Sieger hervor.

Bezahlt haben dennoch alle: Bouton, Citerne und noch einige andere sind ihren Job los. Die Bank hat reichlich an Reputation eingebüßt. Sie hat Klienten verloren. Sie hat eine – zugegebener-maßen – vergleichsweise kleine Strafe in Höhe von vier Millionen Euro gezahlt wegen der mangelhaften Kontrolle – eine höhere Summe war im Gesetz nicht vor-gesehen. Nein, ich bin frustriert von dem Prozess.

Warum?

Weil völlig unklar geblieben ist, warum Kerviel das alles gemacht hat.

Was glauben Sie?

Ich denke, er wollte seinen Bonus erhöhen. Ende 2007 verlangte er einen Bonus von 600.000 Euro. Das Zehnfache des Vorjahres. Für mich bleibt die Frage in dem Prozess unbeantwortet, ob und wie viel von seinen versteckten Positionen Kerviel auf seine echten übertragen hat, um diese besser aussehen zu lassen. Seine normalen Positionen im Jahr 2006 brachten 20 bis 30 Millionen Euro. Dann fragte er seinen Chef Eric Cordelle, wie viel er machen müsse, um einen Bonus von 500.000 zu bekommen. Cordelle sagte: 50 Millionen. 2007 hat Kerviel in seinen offiziellen Positionen der Bank 55 Millionen Gewinn beschert. Er verdoppelte also fast seine Positionen.

Vielleicht reichte es ihm, Selbstbewusstsein aus der Tatsache zu ziehen, dass er in der Lage war, solche Summen zu handeln.

Ich weiß nicht, was in seinem Kopf vorging.

Haben Sie ihn gefragt? 

Nein.

Haben Sie ihn gesprochen?

Nein.

Sie sind nicht einmal zum Prozess gefahren?

Zu dem Zeitpunkt war ich Chef des Finanzdienstleisters Boursorama und hatte dafür keine Zeit.

Sie widmen Ihr Buch allen, die unter dieser Geschichte litten – und Sie wollten nicht dabei sein, als der Täter verurteilt wurde?

Doch, am Anfang schon. Ich wünschte, ihn zu treffen und zu fragen, warum er das getan hat. Um es zu verstehen. Aber ich bin überzeugt, er hätte es mir nicht gesagt. In einer Stunde Gespräch wäre nicht eine Minute Wahrheit gewesen.

Nach allem, was Sie erlebt haben, vertrauen Sie noch den Banken?

Ich vertraue ihnen mein Geld zur Aufbewahrung an, ja. Da ist es sicher sicherer als unterm Kopfkissen. Aber um Geldanlagen kümmere ich mich selber.

Haben Sie denn noch Ihr Konto bei der Société Générale?

Ja, ich kenne da noch Leute, das ist hilfreich, wenn man ein neues Unternehmen aufbaut.

In Ihrer Filiale oder in der Zentrale?

In der Zentrale redet keiner mehr mit mir.

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