Gastbeitrag zu Agilität Warum es traurig ist, dass Ihr das erst jetzt versteht!

Durch die Digitalisierung stehen ganze Branchen vor der Herausforderung, sich neu zu erfinden. Aber war das nicht schon immer so? Ein Kommentar.

Dominic Multerer hält Vorträge und berät mittelständische Unternehmen bei Markenprozessen, u.a. Dürkop, eine der größten Automobilhandelsgruppen Deutschlands und mps public solutions, einen führenden Anbieter im Markt für kommunale Software, der zum Marktführer werden soll.

KoblenzJeder spricht über Agilität, doch was beutetet das in der Praxis? Wie funktioniert das - und wo sind die Fallstricke? Management-Querdenker Dominic Multerer baute als Interim-Business Unit Director u.a. das erste konzernweite agile Team bei einem Kunden auf. In seinem Gastbeitrag, den er für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben hat, erklärt der Marketing-Experte, warum wir eigentlich gar keine neuen Buzzwörter brauchen - und was stattdessen gefragt ist.

Es geht immer um gesunden Menschenverstand – gepaart mit einem Gespür für den Kunden. Was möchte er? Was will er? Wie kann er besser werden oder seine Produkte und Dienstleistungen passgenauer am Markt etablieren? Für mich ist das Wort Agilität eins dieser tollen Buzzwörter der letzten Jahre, denn die Arbeitsweise und Haltung, die damit gemeint ist, sollte eigentlich in jedem Unternehmen schon seit Jahrzehnten verankert sein. Traurig, dass es nicht so ist. Irgendwie wurde das verpennt.

Wieso sprechen wir über Agilität? Gibt es eine Notwendigkeit?

Getrieben von Digitalisierung und den sogenannten disruptiven Innovationen stehen Branchen und einzelne Unternehmen mehr denn je vor der Herausforderung, sich neu zu erfinden. Wow, Weltwunder. Leute, das war schon immer so! Nur jetzt geht es schneller. Klassische Management-Arbeitsweisen müssen abgelöst werden: festgelegte Strategien, Strukturen und Prozesse für gleichbleibende Herausforderungen – das funktioniert nicht mehr. Kundenanforderungen verändern sich heute rapide, Innovationen werden schneller marktreif, Märkte werden komplexer, was bedeutet, dass man pro-aktiv sein muss.

Wenn Unternehmen darüber sprechen, nun agil arbeiten zu wollen, bedeutet das aus meiner Sicht nichts anders als: „Wir achten auf den Markt (Wettbewerber), sprechen mit Kunden, Mitarbeitern, Interessenten und bringen all das umgehend ins Produkt ein - und passen, wenn notwendig, das Geschäftsmodell an.“ Und das ist auch korrekt. Aus meiner Sicht braucht es dafür kein Buzzword wie Agilität, jede Führungskraft sollte dies bereits im Blut haben und seine Mitarbeiter dafür sensibilisieren.

Agilität meint einen konstanten Wandel und schnelle Anpassungsfähigkeit. Es ist nichts anderes als der Wunsch, dass Teams eigenverantwortlicher in definierten Rahmenbedingungen arbeiten - selbstständig und schnell Entscheidungen treffen, somit kurze Planungs- und Umsetzungszyklen das Ergebnis sind, woraus unmittelbare „agile“ Anpassungen für den Markt oder die Prozesse resultieren.

Mittelstand und Konzerne versuchen nun diesen Weg zu gehen, weil verstanden wurde (durch disruptive Innovationen), dass man zu träge war und den Blick weg von Hierarchien und gleichbleibenden Anforderungen hin zum Kunden, schlanken Prozessen und sich verändernden Marktanforderungen richten muss. „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist kein Argument. Das erfordert in starren Strukturen radikales Umdenken und nicht immer macht man sich damit Freunde.

Positives Beispiel: Hilti

Mein Opa war Fliesenleger, oft war ich als Kind mit auf der Baustelle und kann mich erinnern, wie ich mit den Hilti-Schlagbohrern Radau gemacht habe. Der bekannte Hersteller für Bohrmaschinen beobachtete seine Kunden und stellte fest, dass eines ihrer Hauptprobleme darin bestand, dass sie die Arbeit unterbrechen mussten, wenn an einer Baustelle die entsprechende Gerätschaft fehlte.

Mit dem Thema Verfügbarkeit als Aufhänger entwickelte Hilti ein Open Fleet Management System. Was das ist? Hier können die Kunden das benötigte Material mieten – sogar im Abo-Modell. Um diese Neuerung durchsetzen zu können, musste man in andere Bereiche eingreifen. Das Geschäftsmodell als System.

Meiner Überzeugung nach ist es wichtiger, Märkte und Geschäftsmodelle zu verstehen und zu entwickeln, als in einer Branche seit 20 Jahren aktiv zu sein. Das ist oftmals sogar eher hinderlich. Wenn ich meine Kunden aus der Chemie, Hotellerie, Medienbranche, dem Verlagswesen oder Automotive etc. betrachte (und analysiere), geht es am Ende immer um Märkte, Herausforderungen, Herangehensweisen, gute Ideen und deren Umsetzung.

Deshalb mein Appell: Wenn Sie zum Beispiel Bohrer vermieten möchten, dann denken Sie darüber nach, eine Person von einem Streamingdienst wie Amazon prime, Netflix oder Spotify einzustellen. Diese Leute kennen das Geschäftsmodell „Abo-Service“ und wissen, wie es modern aufgebaut wird.

Die TOP 5: Worauf ist zu achten - und welche Fallstricke gibt es?

  1. Denk- und Handlungsweise

    Köpfe schaffen Erfolg und erwecken Strategien zum Leben. Als Führungskraft müssen Sie dafür Sorge tragen, dass Sie aktuelle Mitarbeiter für dieses Vorgehen gewinnen – oder die richtigen Leute ins Boot holen. Damit steht und fällt Agilität. Haben Sie einen faulen Apfel im Korb, dann faulen alle anderen auch.

    Holen Sie sich eine starke Persönlichkeit mit eigenem Willen, der die Organisation herausfordert. Bereits in meinem Buch „Marken müssen bewusst Regeln brechen, um anders zu sein“ habe ich 2013 davon gesprochen, dass es um die Denk- und Handlungsweise geht; einzelne Skills sind austauschbar.

  2. Eigenverantwortung und Backup

    Es ist elementar, dass agile Teams vollkommene Verantwortung bekommen und eigenverantwortlich agieren. Kosten- und Umsatzverantwortung liegen im Team, Entscheidungsgewalt und alles, was dazu gehört. Diese Eigenverantwortlichkeit bringt das Team dazu, gewisse Dinge zu hinterfragen: Wieso soll ich intern etwas einkaufen, wenn das extern besser und günstiger ist?

    „Weil das immer so gemacht wurde“ ist kein Argument. Dadurch, dass man Dinge hinterfragt, schafft man neue Lösungen. Das wird andere im ersten Moment ärgern, hier ist Selbstbewusstsein und Backup durch das Top-Management extrem notwendig. Andernfalls platzt die Bombe und das Projekt „Agilität“ ist tot.

  3. Strukturen können auf die Füße fallen
    In mittelgroßen bis großen Unternehmen ist es so, dass es für jedes Thema bestimmte Verantwortlichkeiten gibt. Herr Müller macht B2B-Marketing, wenn Sie dort etwas machen möchten, dann sprechen Sie das vorher ab. Die Abteilungen einzubinden ist zwingend notwendig.

    Das agile Team stellt (ungewohnter Weise) ihre Anforderungen und vergibt Deadlines, bis wann die einzelnen Gewerke zu liefern haben. Sollte dies nicht passieren, wird entweder das agile Team ausgebremst - oder man muss sich Alternativen überlegen; bspw. macht man das Marketing (in Rücksprache) selbst oder vergibt es nach außen.

  4. Veränderte Führungskultur
    Ermutigen, tüfteln, motivieren, statt Druck erzeugen und kontrollieren. Führungskräfte sind auf die Innovationen und gute Ergebnisse ihrer agilen Teams angewiesen, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

    Die moderne Führungskraft erklärt, wieso der Blick für den Kunden wichtig ist und hilft Mitarbeitern das „Warum“ zu verstehen. Was sind die Herausforderungen? Dabei ist komplette Transparenz und Nachvollziehbarkeit, warum man diese Wege geht oder Entscheidungen trifft, essentiell.

  5. Trial & Error und gepflegter Austausch
    Fehler sind in Ordnung und werden einkalkuliert. Nur so kann man Erfahrungen und Learnings generieren. Das bringt einen auch auf andere Gedanken und Wege, die vorher nicht so klar waren.

    Trial and Error ist kein Selbstzweck, Ziel ist ein agiles Team oder Unternehmen, das dauerhaft lernt und so seine Marktposition ausbaut (oder mindestens sichert). Dabei ist ein stetiger interner und externer Erfahrungsaustausch sehr hilfreich. Das kann mittels eines wöchentlichen 20-minütigen „Statusmeetings“ passieren, wo die Learnings der Woche eingeworfen werden.


Wie werde ich agil - und/oder marktorientiert?

Sie benötigen zum Start ein teilweise losgelöstes Thema (bspw. Hilti möchte Geräte vermieten; eigene Unit), welches autonom von einer eigenen Unit betreut werden kann, die agiles Arbeiten im Unternehmen nach und nach etabliert.

Natürlich können Sie den Versuch unternehmen, das Unternehmen im Rahmen eines Strategieprozesses insgesamt umzustellen. Vergessen Sie aber nicht, dass Mitarbeiter erst die neue Denkweise lernen müssen. Fangen Sie langsam an und etablieren Sie das Thema nach und nach.

Beschäftigen Sie sich im Vorfeld mit ihren aktuellen Strukturen, überlegen Sie sich pro-aktiv, wo Konflikte auftreten, wie sie diese managen möchten und machen Sie einen Schlachtplan. Dann brauchen Sie ein erstes Thema, die Entschlossenheit und eine Person, die marktorientiert genug denkt, um ein solches Team zu etablieren.

Fazit: Agilität ist nichts anderes als marktorientiertes Denken und Handeln. Das ist meist nicht gelernt, aber zwingend notwendig, um die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens zu sichern. Es Bedarf eines klaren Commitments, regen Austauschs, hoher Eigenverantwortung. Es ist wie mit den regelmäßigen Sporteinheiten: Vorher kämpft man mit der Unlust und scheut die Mühe, am Ende ist man froh, dass man es angegangen ist.

Über den Autoren

Dominic Multerer (26), gehört zu den führenden Marketing- und Vertriebsprofis. Er quatsch nicht, er liefert Beweise: Das Handelsblatt betitelte ihn zu Deutschlands jüngstem Marketingchef. Er schreibt Beiträge für führende Wirtschaftspublikationen, hält Vorträge auf Kongressen – sowie Vorlesungen an Business-Schools. Branchenübergreifend machte er als Berater, Interimsmanager oder Mitglied der Geschäftsführung, mehrere Mittelständler zum wahrgenommenen Marktführer und unterstützt Konzerne in Marketing-, Vertriebs- und Strategiefragen. Zu seinen Referenzen zählen: SPORT1, DÜRKOP, mps public solutions, GABAL Verlag, Deutsche Bahn, Evonik, Stahlwille, BP, Goodyear und mehr. Mehr unter: www.dominic-multerer.de.

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