Der Kommunikationsdienstleister Enreach ist aus einer Fusion entstanden. Er braucht eine gemeinsame Organisationsstruktur. Alles soll deutlich schneller gehen.

Enreach setzt auf Selbstorganisation und Transparenz. Den Rahmen dafür liefert das Organisationsmodell Holacracy, 2007 vom US-Management-Theoretiker Brian Robertson erdacht. Es verteilt Macht unter den Mitarbeitern und ermöglicht es jedem in der Firma, im Rahmen seiner Verantwortlichkeiten selbst zu entscheiden, ohne Vorgesetzte zu fragen. Der Grundsatz lautet: Solange es dem Unternehmen nicht schadet, probieren wir es aus.

Bei der Implementierung von Holacracy helfen den Enreach-Verantwortlichen Coaches von Robertsons Unternehmen Holacracy One. Computerprogramme machen die Rollen und Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter sichtbar. Für jeden wird transparent, wer für welche Aufgaben zuständig ist und woran gerade gearbeitet wird. Für bestimmte Lösungen zahlt Enreach Lizenzgebühren. Heute beschäftigt die Firma 1200 Angestellte.

Dem Maschinenbauer mangelt es an Fachkräften. Mit Gehältern der lokalen Konkurrenten Bosch und Linde kann das Familienunternehmen nicht konkurrieren.

Das Unternehmen, das weltweit mehr als 500 Angestellte beschäftigt, führt die Viertagewoche ein. Seit Anfang 2022 arbeitet die Hälfte der Mitarbeiter nur noch bis Donnerstag. Statt 37,5 Stunden an fünf Tagen arbeiten sie 36 Stunden an vier Tagen – und erhalten dafür den gleichen Lohn. Vertriebsmitarbeiter und kaufmännische Angestellte, die die ganze Woche über erreichbar sein müssen, können freitags im Homeoffice bleiben.

Inzwischen verzeichnet der Familienbetrieb rund 15 Prozent höhere Bewerberzahlen. Die Produktivität ist trotz geringerer Arbeitszeit nicht gesunken. Im Gegenteil: Die Mitarbeiter seien wesentlich motivierter, berichtet Wenzel. Zudem sei der Krankenstand um ein Drittel gesunken, auch Fehlzeiten konnten reduziert werden. Wer etwa einen Arzttermin hat, nimmt diesen nun in der Regel am freien Tag wahr.

Um die 800 Mitarbeiter im Büro und auf der Baustelle zu informieren, verschickt das Bergbauunternehmen E-Mails und Briefe. Das ist langsam und unzuverlässig.

Ein Intranet von der Stange würde Wismut nicht helfen: Viele Mitarbeiter des Unternehmens sitzen nicht am Computer. Ina Mättig konzipiert mit ihrem Team deshalb eine App, mit der die Beschäftigten Informationen empfangen und darauf reagieren können. Mättig lässt verschiedene Komponenten programmieren. Die Inhalte kommen von einer Redaktion, die sie aus Mitarbeitern zusammenstellt. Innerhalb von Wochen entsteht so der mobile Kommunikationskanal.

„Für die interne Kommunikation ist die App ein Quantensprung“, sagt Mättig. Neben kurzen Beiträgen über Neuigkeiten im Unternehmen, gibt es auf Wi2go Chats und etwa einen Zugriff auf das persönliche Arbeitszeitkonto. Kürzlich hat das Unternehmen sogar einen Bereich für sogenannte Pflegelotsen eingeführt: Mitarbeiter können jetzt bei Bedarf Kollegen mit Kindern oder zu pflegenden Angehörigen unter die Arme greifen.

Der Gründer verkaufte 2020 das auf Personalverwaltung spezialisierte Unternehmen. Er hinterließ zwar ein gutes Produkt, aber Schwächen in Marketing und Vertrieb.

Der neue Eigentümer, das Private-Equity-Unternehmen Maguar Capital, installiert Schunk als neuen Geschäftsführer. Dieser bringt Erfahrung mit digitalen Unternehmen mit, etwa aus seiner Zeit bei der Singlebörse Parship. Schunk setzt einen neuen Marketingchef ein und verdoppelt die Zahl der Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb. Die neuen Beschäftigten weiten etwa das Onlinemarketing aus. Es entstehen Ideen für Produkterweiterungen.

Der Gründer wollte vieles selber machen – Schunk aber öffnet das Unternehmen über Schnittstellen in der Firmensoftware für Partner wie Datev. Das sorgt für neue Möglichkeiten: Das System von HRworks sammelt die Daten der Mitarbeiter von Kundenunternehmen, Datev erstellt daraus die Gehaltsabrechnung. Die Zahl der HRworks-Mitarbeiter wächst von 50 auf 120. Nun treibt das Urteil zur Zeiterfassungspflicht das Geschäft zusätzlich an.

Wera stellt mehr als 3000 hochwertige Schraubwerkzeuge her. Der Preiskampf mit weltweit 300 Konkurrenten ist hart. Marktanteile sind umkämpft.

Die Wuppertaler machen aus ihrem Namen eine gemeinschaftsstiftende Marke mit rockigem Image – und dem Beinamen Tool Rebels. Das Design entwickelt Wera mit der Uni am Heimatstandort. Der Hersteller setzt auch auf Partnerschaften mit Open-Air-Festivals für Metal-Fans, Wacken zum Beispiel. Ein Heißluftballon in der Form eines 65 Meter hohen Schraubendrehers hat 60 Einsätze im Jahr. Werkzeuge gibt es auch mit gravierten Namen.

Seyfarths Team feilt fast ohne Werbeagentur am Image, Werkzeug für Rebellen herzustellen: „Die schrägen Ideen kommen von allen aus der Belegschaft.“ Seit 2022 verkauft Wera auch im eigenen Onlineshop seine Artikel, darunter Kurioses wie einen Flaschenöffner im Schraubendreher-Stil. Das alles macht Wera unabhängiger vom Preiskampf und von den Großkunden, für deren Eigenmarken Wera früher in großem Umfang produziert hat.

Melanie Baum will die väterliche Firma übernehmen. Doch mögliche Steuern, Umsatzrückgänge und ein überholter Managementstil bedrohen die Zukunft.

Die Baums entwickeln das Modell 2+2+2. Die Tochter agiert zwei Jahre als Führungskraft, weitere zwei Jahre als Vizechefin und noch einmal zwei Jahre als Geschäftsführerin mit Vater Hans-Peter als Assistenten. Am Ende kauft die Nachfolgerin die Baum Zerspanungstechnik aus Marl mithilfe von Geldgebern. Das stärkt die Liquidität, statt sie zu schwächen, wie häufig bei einer Übernahme durch eine vorgezogene Erbschaftsregelung.

Die neue Baum Zerspanungstechnik kommuniziert das Modell offen und stärkt so ihren Rückhalt bei Geschäftspartnern und lockt zusätzliche Fachkräfte an. Auf dieser Basis entwickelt das Unternehmen in Rekordzeit Hightechverfahren, mit denen es Werkzeuge für Wasserstofftechnik, Recycling oder Antriebe in Kleinserien baut. Damit beendet der Mittelständler selbst das Coronajahr 2021 mit einem Rekordergebnis.