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Homeoffice und Beruf Wenn der Chef vom Sofa aus arbeitet

Im eigenen Wohnzimmer, im Café, im Park – arbeiten, wo man will, heißt es jetzt bei Industrieunternehmen von BMW bis Merck. Doch Manager müssen erkennen: Der vielbeschworene Kulturwandel beginnt bei ihnen selbst.

Oft können Mitarbeiter von zuhause aus entspannter und effizienter arbeiten, als im Büro. Quelle: obs

Den Schalter in seinem Kopf umzulegen, das war für den Ingenieur und erfahrenen Bosch-Manager Werner Philipp eine der größten Herausforderungen seines Berufslebens. Denn der 54-Jährige war sich sicher, ganz genau zu wissen, wie Arbeit am besten zu erledigen ist - schließlich ist er seit 1992 Führungskraft beim Stuttgarter Technikkonzern. Jahraus, jahrein saß er täglich von 8 bis 19 Uhr im Büro und erledigte dort seine Aufgaben, wenn er nicht auf Dienstreise war. Der Erfolg gab ihm recht: So hatte er es bis zum Produktbereichsleiter für Getriebesteuerung gebracht. Und nun sollte er plötzlich flexibel arbeiten?

Zum 125-jährigen Firmen-Jubiläum 2011 hatte die Bosch-Geschäftsleitung befunden, dass es höchste Zeit für einen Wandel sei: weg von einer Kultur, in der die Anwesenheit im Büro als Leistung gilt, und hin zu einem familienfreundlichen Arbeitsklima, in der die Ergebnisse zählen und es dem Einzelnen überlassen bleibt, wie, wann und wo er sie erzielt. Allerdings war auch dem damaligen Vorstandschef Franz Fehrenbach klar: Die Führungsmannschaft von den Vorteilen zu überzeugen, ist der Schlüssel zum Erfolg - zugleich aber auch die größte Herausforderung.

125 Führungskräfte sollten den Selbsttest wagen und ihre Arbeitsbedingungen flexibel gestalten. Werner Philipp war einer der Pioniere - einer der hochrangigsten dazu. Und er war mehr als skeptisch, als er damit begann, vier Monate immer mittwochs im Heimbüro zu arbeiten. Er erwartete, sich damit gerade mal die Pendelei zur Arbeit zu ersparen. Was der Manager jedoch in den 125 Tagen seines Experiments erlebte, öffnete ihm die Augen dafür, um wie viel mehr es geht, wenn von Flexibilisierung der Arbeit die Rede ist.

Sein allergrößter Vorbehalt erledigte sich gleich am ersten Tag im Heimbüro, an dem er wie gewohnt um 8 Uhr begann. Philipp war nämlich überzeugt: „Zu Hause schaff ich doch nichts“. Doch dann habe er das Notebook erst um 23 Uhr zugeklappt, erinnert er sich. Später normalisierte sich seine Arbeitszeit zwar, doch selbst als er begann, sich mittwochs ein Mittagessen mit seiner Frau und eine Stunde Jogging am Tag zu gönnen, blieb seine Leistung konstant. Denn dafür „schaltete er abends wieder in den Bosch-Modus“, wie es seine Frau nannte, wenn er sich für zwei Stunden in sein Arbeitszimmer zurückzog.

Doch auch die Frage „Was halten meine Vorgesetzten davon?“, trieb Philipp um. „Es hat mich Überwindung gekostet, meinem Chef zu sagen: Ich kann beim Meeting am Mittwochnachmittag nicht anwesend sein, ich schalte mich telefonisch dazu“, gibt der Manager zu. Und als seine Führungskollegen mit flapsigen Sprüchen kamen, wie „ach ja, mittwochs haben Sie ja keine Zeit für mich“, regte sich sein schlechtes Gewissen.


Vertrauensarbeitszeit liefert bessere Ergebnisse

So wie Werner Philipp funktionieren in der deutschen Wirtschaft viele Manager. Der derzeitige Führungskader besteht vorwiegend aus Männern, die aus dem westdeutschen Babyboomer-Jahrzehnt ab 1950 stammen oder der darauffolgenden Generation X angehören, die bis in die frühen 1980er-Jahre geboren wurde. Sie alle sind von der klassischen Arbeitsweise geprägt, die besagt, wer lange am Schreibtisch sitzt, bringt sein Unternehmen voran. Ihre Mitarbeiter leiten sie meist nach dem Prinzip Weisung und Kontrolle. Und wer demzufolge Karriere machen wollte, sollte beim Chef durch stete Anwesenheit glänzen.

Doch dieses Muster sei nicht mehr zeitgemäß, propagieren nun Personalchefs. Sie stützen sich dabei auf diverse Studien. Erst kürzlich stellte das Institut für Weltwirtschaft in Kiel (IfW) fest, dass Unternehmen, die ihren Beschäftigten mehr Wahlmöglichkeiten bei Arbeitszeit und -ort lassen, innovativer sind als die Konkurrenz. Eine um elf bis 14 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit auf bessere Arbeitsergebnisse haben laut IfW diejenigen Unternehmen, die auf Vertrauensarbeitszeit setzen. Denn mit Notebook oder Smartphone können zumindest Bürotätigkeiten von beinah jedem Ort der Welt aus erledigt werden. Und das zu beliebigen Zeiten.

Was bei Beratungsfirmen oder im IT- und Medienbereich schon gang und gäbe ist, erfasst nun die großen traditionellen Arbeitgeber der Republik. Ein mächtiger Ruck quer durch alle Branchen ist zu beobachten: Bei Autobauer BMW zum Beispiel gilt seit Anfang 2014 die neue Vereinbarung „Flexibel arbeiten, bewusst abschalten: Mobilarbeit bei BMW“, die auf eine optimale Balance zwischen Büro- und Mobilarbeit zielt. Milagros Caina Carreiro-Andree, Vorständin der BMW-Gruppe für Personal- und Sozialwesen, sagt: „Damit möchten wir unseren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, nicht nur ihre Arbeitszeiten flexibel zu gestalten, sondern auch den Arbeitsort frei zu wählen.“ Denn am Ende zähle das Ergebnis, und nicht wann und wo es erbracht wurde.

Die Lufthansa wiederum dehnt gerade ihr Pilotprojekt „LH New Workspace“ aus: Die Kombination aus innovativem Bürokonzept plus Vertrauensarbeitszeit und Home-Office-Option, bei der sich bislang 80 Mitarbeiter von Personalchefin Bettina Volkens 50 Arbeitsplätze teilten, hat das Management der Fluglinie offenbar so überzeugt, dass es jetzt weiteren rund 500 von insgesamt 1.900 Beschäftigten aus den Verwaltungsbereichen im Frankfurter Aviation Center offeriert wird. Zahlreiche Mitarbeiter aus dem Controlling und der Öffentlichkeitsarbeit haben sich schon angemeldet. Eine Revolution für die Airline, in der über Jahrzehnte Anwesenheitspflicht herrschte. Von den ersten Erfahrungen berichtet LH-Personalmanagerin Bettina Reichart. Sie ist mitverantwortlich und zählt selbst zu den Pionieren.

Sie hat entschieden, dass jede Gruppe, die künftig zeitlich und örtlich flexibel arbeiten will, aus maximal 50 Personen einer Abteilung besteht, damit es übersichtlich bleibt. „Das ist wie in einer Wohngemeinschaft. Wir brauchen ebenfalls Regeln, damit das klappt“, sagt Reichart. Wann und wo die Mitglieder künftig arbeiten wollen, legt jedes Team mit seinem Vorgesetzten fest. Reichart weiß: „Je individueller es gehandhabt werden kann, umso besser.“

Soweit die Theorie. Doch den eher konservativen Führungskräften den Auszug aus ihren Einzelbüros schmackhaft zu machen, deren Größe auch für ihren Rang in der Führungshierarchie sprach, fällt so manchem langgedienten Lufthanseaten genauso schwer wie ab sofort auf die Anwesenheit seiner Mitarbeiter zu verzichten. Denn viele Manager fürchten dadurch an Macht zu verlieren. Daher „muss mit dem neuen Konzept auch eine weitreichende Veränderung der Führungskultur einhergehen“, weiß Reichart. Doch was seit Jahrzehnten in den Köpfen der Manager verankert ist und von Generationen von Führungskräften in den Firmen vorgelebt wurde, lässt sich nicht auf Kommando ausschalten. Daher sollen Mitarbeiter und Vorgesetzte in Workshops untereinander und miteinander das neue Konzept diskutieren, bei dem es auch darum geht, künftig, statt nach dem Prinzip von Weisung und Kontrolle, Mitarbeiter anhand von Zielen zu steuern und sie insgesamt zu mehr Eigenverantwortung zu ermuntern. „Auch Skeptiker sollen sich an diesen Diskussionen beteiligen“, sagt Jürgen Preute. Er ist ebenfalls zuständig für die Einführung von „New Workspace“. „Wir wollen Mehrheiten schaffen, die von dem neuen Konzept begeistert sind und so die zögerlichen Kollegen miteinbeziehen.“

Auf Gruppendruck plus eigene positive Erfahrungen in Sachen flexibles Arbeiten setzt auch der Darmstädter Pharma- und Chemiekonzern Merck, der jetzt noch einen Schritt weitergeht. Freuten sich bislang von insgesamt 9.000 Beschäftigten vor allem 2.700 außertariflich bezahlte Mitarbeiter aus Verwaltung, Vertrieb und IT sowie die Führungskräfte des DAX-Konzerns über flexible Arbeitsbedingungen, sollen nun auch diejenigen Mitarbeiter profitieren, die Tariflöhne und - gehälter beziehen: Das seit einem Jahr zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat vereinbarte Arbeitsmodell „mywork@merck“ wird seit diesem Monat auf Mitarbeiter in Forschung und Produktion ausgedehnt. Rund 2.000 Jobs am Stammsitz in Darmstadt sowie in Gernsheim und Grafing dürften sich dafür eignen, schätzt Piotr Bednarczuk, Leiter Corporate HR bei Merck. Denn Aufgaben wie Literaturrecherche, die Analyse von Messreihen oder auch das Verfassen von Berichten lassen sich auch außerhalb des Labors erledigen.


Mitarbeiter befürworten flexible Zeiten

Jede Abteilung soll eigene Flexi-Lösungen finden. „Dieser Wandel von der Präsenz- zur Vertrauenskultur braucht Zeit“, sagt Bednarczuk. Die Mitarbeiter-Befragungen stimmen ihn optimistisch. Denn demnach finden 77 Prozent der befragten jungen Mitarbeiter das neue Arbeitsmodell sehr attraktiv. 81 Prozent geben an, dass dadurch die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützt wird und mehr als 60 Prozent sagen, es trägt dazu bei, langfristig bei Merck bleiben zu wollen. Nun setzt der Personalchef auf den Schneeball-Effekt bei den Führungskräften. „Das Ganze ist ins Rollen gekommen, auf die Pioniere folgen die zunächst noch Zögerlichen.“

Unternehmen sehen sich alternden Belegschaften und einem sinkenden Angebot an Nachwuchs gegenüber. Flexible Arbeitsmodelle dienen ihnen auch dazu, um in Zukunft für Talente attraktiv zu sein. „Arbeitgeber müssen auf den demografischen Wandel reagieren“, weiß Bednarczuk. Er ist Jahrgang 1962. „Die junge Generation tickt anders als wir. Flexible Arbeitsbedingungen setzen sie voraus.“ Für die Fach- und Führungskräfte von morgen gehe es nicht mehr darum, die Balance zwischen Berufs- und Privatleben herzustellen, „sondern darum, dass die Grenzen zwischen den beiden Bereichen des Lebens komplett fallen“, beobachtet der Personalchef. Also dass private Dinge ebenso eine Rolle spielen wie die Arbeit und sie selbst bestimmen können, wann und wo sie was davon erledigen wollen.

Doch mit diesem Anspruch scheitern Talente an den Schranken in den Köpfen ihrer Vorgesetzten. Auch das hat Bosch-Manager Werner Philipp dank seines Experiments eingesehen. „Denn ich habe erlebt, womit Mitarbeiter zu kämpfen haben, die flexiblere Arbeitsbedingungen beanspruchen.“ Und zwar nicht nur berufstätige Paare, die Kinder gemeinsam erziehen wollen, sondern auch alle anderen mit alternativen Lebensentwürfen. Heute habe er viel mehr Verständnis für solche Belange der Mitarbeiter, „denn flexibel zu arbeiten ist nicht zur Zuckerschlecken, sondern auch eine Herausforderung.“

Aus den 125 Tagen Selbsttest wurden bei Manager Philipp schließlich zwei Jahre. Denn er habe durch sein Flexi-Experiment an Lebensqualität gewonnen und sich persönlich weiterentwickelt. „Ich habe gelernt zu sagen: dann bin ich nicht verfügbar! - ohne Gewissensbisse.“ Darauf ist er stolz. Und seiner Karriere hat der persönliche Wandel wider Erwarten auch nicht geschadet. Ganz im Gegenteil: Vor einem halben Jahr wurde Philipp zum Mitglied des Bosch-Bereichsvorstandes Gasoline Systems befördert. Wichtig ist ihm, die Mitarbeiter seines neuen Aufgabenbereichs kennen zu lernen und dazu viel anwesend zu sein. Doch nach der Einarbeitung, so sagt er, „reaktiviere ich mein Heimbüro wieder.“

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