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Interkulturelle Geschäfte In Saudi-Arabien erstmal über Falken reden

Projekte in Japan, Deals in Dubai, Geschäftsessen in Riad: Der Weltmarkt bietet große Möglichkeiten – und kulturelle Stolperfallen. Was Firmen beherzigen sollten und wann es sich lohnt, eine Rolex parat zu haben.

Wenn Sie einem Amerikaner „Frohe Weihnachten“ wünschen, könnten Sie kulturelle Befindlichkeiten empfindlich verletzen. Quelle: AFP

Berlin„Frohe Weihnachten“, diese Feiertagsfloskel war in den vergangenen Tagen fast schon obligatorisch im deutschen Geschäftsalltag. Doch in den den USA sollte man sie – wenn überhaupt – nur sehr vorsichtig verwenden. Bei uns gehören die lieb gemeinten Wünsche zwar genauso zur Vorweihnachtszeit wie Stollen, Nadelbaum und Lichterkette. Doch jenseits des Atlantiks laufen alle, die die zwei schlichten Wörter verwenden, schnell Gefahr, die kulturellen Befindlichkeiten empfindlich zu verletzen.

„Wichtig ist die Wortwahl, die political correctness wird in den USA sehr großgeschrieben“, erklärt Jean-Jean Johannes Kim. Das gelte natürlich nicht nur für die Adventswochen, sondern auch für Büro und Meeting. Angemessen und politisch korrekt sei es in diesem Fall „Happy Holidays“ zu sagen, denn diese Wunschformel schließe auch andere Religionen mit ein, deren Anhänger das christliche Fest nicht feiern.

Kim arbeitete bis vor eineinhalb Jahren als Personalleiter für die Carl Zeiss AG in San Diego, einem von insgesamt 17 US-Standorten des Medizintechnik-Herstellers. Aus geografischer Perspektive liegen rund 8000 Kilometer zwischen dem nordamerikanischen Land und Deutschland. Gefühlt sind sich die beiden Regionen deutlich näher. In Köln, München und Hamburg findet man an allen Ecken US-Restaurantketten, deutsche Radios spielen amerikanische Musik und die meisten Kinos zeigen Hollywoodfilme. Genau dieses kulturelle Halbwissen werde für Deutsche bei ihrer Arbeit in Boston, Washington oder San Francisco aber oft zum Verhängnis, erklärt Kim: „Viele haben ein bestimmtes Bild von den USA, das sie oft aus Filmen kennen.“ In diesen fluchen Amerikaner beispielsweise oft an ihren Arbeitsplätzen. Ein Verhalten, das in Wahrheit nur äußerst selten vorkommt und womit sich besonders Deutsche, die als sehr direkt gelten, unbedingt zurückhalten sollten.

Eine Mischung aus Selbstreflexion, Sprach-Diplomatie und ein offensichtliches Bekenntnis zum eigenen „Deutschsein“: Das hat Kim zu seiner persönlichen USA-Strategie gemacht. Eine Arbeitshaltung, die er anhand einer Anekdote erklärt. Die hat mit dem amerikanischsten aller Feste zu tun, mit Thanksgiving. Als Deutscher hatte der Personaler nur wenig Bezug zu dem abgewandelten „Erntedankfest“, das in Kanada und den USA ein staatlicher Feiertag ist und ausgiebig und traditionell gefeiert wird. Trotzdem musste er im November die Thanksgiving-Betriebsfeier moderieren, möglichst ohne abzulesen. Und möglichst ohne kulturelle Gefühle zu verletzen.

Dieser „Challenge“, wie man im anglophonen Sprachraum sagen würde, begegnete Kim konfrontativ: „Ich habe mich als Deutscher hingestellt und diese Offenheit als Taktik genutzt, weil ich wusste, dass ich nicht den Bezug eines Amerikaners zu diesem Fest habe“. Diese Demutshaltung zur eigenen Herkunft komme gut an. So gut, dass manche Mitarbeiter ihm nach dem Fest anboten, ihn beim Hürdenlauf durch den US-amerikanischen Gepflogenheiten-Dschungel zu helfen.

Hilfe hat der Zeiss-Mitarbeiter aber eigentlich nicht nötig. Zum einen, weil Kims Frau gebürtige Amerikanerin ist und er dadurch mehr sprachliche und kulturelle Feinheiten kenne, wie er sagt. Zum anderen besitzt er das nötige Einfühlungsvermögen, das kulturelle Grenzübertritte sehr erleichtert. „Ein sehr guter Tipp ist: Nicht direkt drauflos reden, sondern erstmal zuhören und mitbekommen, wie kommuniziert wird.“


Nur um die Ecke denken führt zum Ziel

Deutsche könnten durch Zurückhaltung besonders gut punkten, weil dieses Verhalten nicht ihrem eigenen Klischee entspreche und US-Amerikaner von ihnen oft laute Direktheit erwarten. „In Deutschland ist man gewöhnt, sehr direkt zum Problem zu kommen. Das wird in den USA schnell als Vorwurf aufgefasst“, sagt Kim. Hier sollte man beachten: „In den USA ist nicht jedes Unternehmen wie Google.“ Das Bild vom lockeren, hierarchiearmen Arbeitsumfeld sei auch ein Klischee, dem viele Deutsche anhängen würden. Aber auch die zu positiv ausgefallenen Amerika-Bilder gelte es zu überprüfen, um bei Verhandlungen, bei gemeinsamen Projekten oder einfach im Umgang unter Kollegen keinen interkulturellen Super-Gau zu provozieren. Oder um zumindest niemandem unnötig auf den Schlips zu treten.

Selbstreflexion, Höflichkeit und eine kritische Haltung gegenüber dem eigenen kulturellen Standpunkt. Damit kann man nirgendwo wirklich falsch liegen. Wer weiß, wie man sich in verschiedenen Ländern angemessen verhält, kann dieses Wissen außerdem gewinnbringend nutzen. Marc Hermeking kennt viele Geschichten von interkulturellen Missverständnissen. Manche davon sind witzig, andere ärgerlich, manche folgenschwer. Der Ethnologe und Wirtschaftswissenschaftler hat sich auf Fragen im interkulturellen Management spezialisiert. In diesem Bereich arbeitet er als Coach, etwa für große deutsche Unternehmen wie Siemens. Außerdem lehrt er am Institut für Interkulturelle Kommunikation der Ludwig-Maximilian-Universität in München.

Seine Geschichten erzählt er auch gerne den Seminarteilnehmern. Eine davon spielt in Saudi-Arabien. „Dort hat sich ein deutscher Anlagebauer mit seinem saudischen Geschäftspartner eigentlich nur über dessen Falknerei unterhalten“, sagt Hermeking. Das fand der Deutsche erst komisch, denn eigentlich wollte er schnell zum Geschäft kommen. Aber dann hat er das Spiel trotzdem mitgespielt. Das war ein großer Vorteil für den Anlagebauer und dessen Geschäftsabsichten, wie sich schnell herausstellen sollte. Denn durch den etwas ungewöhnlichen Smalltalk - auch der Deutsche hatte zufällig etwas Ahnung von Greifvögeln - sei erst Vertrauen und später dann auch ein Vertragsabschluss zustande gekommen.

Hermeking hat sich für seine Dissertation mit der Frage beschäftigt, wie Menschen in verschiedenen Ländern mit deutscher Schwerindustrietechnik umgehen. Der Wissenschaftler hat hierfür mit Mitarbeitern deutscher Maschinenbauunternehmen oft mehrstündige Gespräche geführt. Dadurch konnte er häufig wiederkehrende Grundsatzprobleme und Alltagshürden identifizieren.

„Die Wartung ist ein neuralgischer Punkt“, sagt der Wirtschaftsethnologe. Hermeking erzählt das Beispiel einer deutschen Firma, die eine Turbinenwelle für ein Wasserkraftwerk nach Kolumbien geliefert hatte. „Die Deutschen haben erwartet, dass ihre Technik pünktlich inspiziert und gewartet wird.“ Das sei aber nicht passiert, was einerseits der Technik schade und bei Störungen auch die Frage aufwirft, wer für die Ausfälle haften solle. Denn für die deutsche Firma war die Sache klar: Die Anweisungen, die sie in seitenlangen Beschreibungen zusammengetragen hatte, müssten unbedingt befolgt werden. Für die Verantwortlichen in Kolumbien sei die Sache aber auch klar gewesen: Teure, deutsche Qualitätsmaschinen haben fehlerfrei zu funktionieren.


„Wenn die Chefs Privilegien wollen, bekommen sie welche“

Dieses Problem habe mit viel grundlegenderen, kulturellen Eigenheiten zu tun, erläutert Hermeking. Denn beide Parteien hätten schlicht völlig verschiedene Auffassungen darüber gehabt, wann etwa ein Ölwechsel „regelmäßig“ sei. Das habe mit der jeweiligen Idee von Zeit zu tun. „Die Menschen in Südamerika haben eher ein zyklisches Zeitverständnis, nicht so akribisch und abstrakt, wie wir“ – daher das Problem mit der Formulierung „alle 2500 Betriebsstunden“, wie es im Handbuch der deutschen Firma gestanden habe. Einem Berater ist irgendwann die Lösung eingefallen: Man müsse einfach die Formulierung ändern. Etwa „dreimal im Jahr“ anstatt der genauen Stundenzahl. Im besagten Fall habe man außerdem drei christliche Feiertage gewählt, nach denen die Wartung künftig stattfinden sollte. So simpel, so effektiv. Seitdem habe auch der regelmäßige Ölwechsel geklappt.

Ein anderes Beispiel spielt in Riad, der Hauptstadt von Saudi-Arabien. Dort sollte mit deutscher Technik und Starthilfe ein Krankenhaus gebaut werden. Die Hilfe bestand unter anderem darin, das Personal – in dem Fall die behandelnden Ärzte – in die Bedienung der Krankenhausgeräte einzuführen. Dummerweise sei zu den Seminaren kein einziger saudischer Arzt erschienen. Vor den Schulungsleitern habe nur das Aushilfspersonal gesessen. „Aber die Hilfskräfte waren überhaupt nicht befugt, die Geräte zu bedienen“, sagt Hermeking.

Was war das Problem? In Saudi-Arabien bedeute es für Menschen mit hohem Status, also etwa für Ärzte, einen „Gesichtsverlust, wenn sie zugeben eine Wissenslücke zu haben“, erklärt Hermeking. Deshalb seien die Ärzte den Fortbildungen fern geblieben. Das deutsche Unternehmen habe aber um die interkulturelle Ecke gedacht und eine gute Lösung gefunden. In Saudi-Arabien sei nicht nur der Status wichtig, sondern auch die damit verbundenen Vorteile: „Wenn die Chefs Privilegien wollen, dann bekommen sie halt welche.“ Die deutsche Firma mietete teure Hotelzimmer und holte die Ärzte für die Fortbildung nach Deutschland.

„Man lernt, dass es viele Wahrheiten gibt“, sagt Hermeking. Das sei auch an Kleinigkeiten erkennbar, etwa an Begrüßungsritualen. In vielen europäischen Ländern gelten ein fester Händedruck und Blickkontakt als Zeichen von Kompetenz und Verlässlichkeit. „Damit kommt man in Ostasien nicht weit“, sagt der Kultur-Berater. In Ländern wie Japan oder China wirke ein solches Verhalten eher dominant oder sogar übergriffig.

Bei Problemen in der interkulturellen Kommunikation ist die Frage oft: Was könnte ich oder die andere Person falsch verstanden haben, wenn alles funktionieren sollte und trotzdem nichts klappt? Länder und Menschen seien natürlich höchst unterschiedlich. Aber Hermeking habe in seinen Kursen schon viele Anekdoten von den unterschiedlichsten ungewollten Tabubrüchen gehört.

Und vielleicht gibt es doch eine Pauschallösung gegen die gröbsten Fehler, die bei Investitionen, Verhandlungen oder Teamarbeit in allen Ländern der Welt passieren können: „Wenn man sich selbst zurücknimmt, also Empathie zeigt, dann macht man das, was man als interkulturelle Kompetenz bezeichnen würde.“ Recherche und gute Vorbereitung helfe allerdings auch oft, denn „kulturelle Standards sind sehr stabil, wenngleich man eine Kultur nicht als statisch begreifen darf“.


Eine Rolex für jeden Mitarbeiter

Das sieht Patrick Sourek ähnlich: „Das Wichtigste, was ich zu vermitteln versuche, ist, das Selbst- und das Fremdbild zu erkennen.“ Der studierte Politikwissenschaftler arbeitet als interkultureller Trainer bei den „Carl Duisberg Centren“, der ältesten deutschen Einrichtung für internationale Qualifikation. Sein Schwerpunkt ist China, einschließlich Taiwan und Hongkong. Dort hat Sourek selbst etwa sechs Jahre im Bereich Human Ressources gearbeitet. Als er 2012 nach Deutschland zurückkehrte, brachte er die Kenntnisse mit, die nötig sind, um die Region zu begreifen. Und um die Mitarbeiter deutscher Firmen in seinen Seminaren fit fürs Ausland zu machen.

Denn in manchen Situationen reicht Reflexion nicht aus, man müsse auch die wichtigen Tricks und Kniffe kennen. Sourek hat schon viele Expatriates und Unternehmer vor Auslandseinsätzen und Investitionen in anderen Regionen der Welt beraten. Auch er kennt viele lehrreiche Geschichten. Etwa „die Vertragssicherheit wird in China anders gesehen“, sagt Sourek. Dort sei es üblich, dass Mitarbeiter einfach nicht mehr zur Arbeit zu kommen, wenn sie eine andere Anstellung gefunden haben.

Besonders viele chinesische Arbeitnehmer blieben nach dem chinesischen Neujahrsfest weg, erklärt der Asien-Experte. Diese Feiertage hätten in China einen ähnlichen Stellenwert wie bei uns Weihnachten. „In China wird Flexibilität sehr geliebt“, erklärt Sourek. Sehr zum Ärger deutscher Unternehmen, die über die chinesischen Feiertage einfach „ganze Heerscharen“ ihrer Mitarbeiter verlören. Einfach nur, weil der andere Job näher ist oder die Kantine besser, erklärt der Kultur-Trainer. Da es hier etwas schwer falle, zu reflektieren und sich dann auf die Gegebenheiten einzustellen, seien andere Lösungen gefragt.

Damit im Unternehmen Ausgebildete nicht nach drei Jahren verschwinden, würden jetzt oft längerfristige Verträge mit den Familien geschlossen. Aber auch Geschenke seien ein gutes Mittel. Das finde auch ein deutscher Textilhersteller, der in China produziert: „Dort bekommt jeder Mitarbeiter nach zehn Jahren eine Rolex.“ Die Strategie gehe auf. Auch, weil nicht alle Firmen nur auf Statussymbole setzen. Manchmal finanzierten ausländische Unternehmen auch die Ausbildungsplätze der Kinder ihrer Angestellten. Sourek hält es, bei allen Tipps und Tricks, für besonders wichtig, die eigene Haltung zu überprüfen.

Diese gilt es auch deshalb zu überprüfen, weil längst nicht alles, was die deutsche Wirtschaft macht, auch effizient ist. „Wenn man so etwas in Deutschland vorstellt, wird oft erst monatelang diskutiert“, sagt Andreas Bicking. Er meint damit ein logistisches Problem in Indonesien, das vor allem wegen der Mentalität der Menschen dort schnell gelöst werden konnte. Bicking ist Unternehmensberater bei DHL in Singapur. Im genannten Fall wollte ein Erdnusshersteller die eigene Lieferkette effizienter machen. Denn „die meisten der Läden dort sind klein. Sie alle zu beliefern, ist ziemlich teuer“, sagt Bicking. Die Lösung waren Motorradfahrer, die nun doppelt so viele Läden mit Ware beliefern. In Deutschland hätte die Idee einen langwierigen Prozess nach sich gezogen. „In Indonesien waren nach einem Monat schon die ersten Motorradfahrer unterwegs.“

„Deutschsein“ ist auch in Asien mit einigen Vorurteilen behaftet, so halte sich etwa das Klischee der „deutschen Direktheit“ hartnäckig. Um die manchmal hinderlichen, kulturellen Unterschiede nicht zu groß werden zu lassen, hat Bicking eine ähnliche Strategie entwickelt, wie schon Jean-Jean Johannes Kim von Zeiss. „Am allerbesten hilft es, einen Witz über die deutsche Direktheit zu machen.“ Denn Selbstironie komme wie Höflichkeit eigentlich überall gut an.

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Dieser Artikel ist Bestandteil unseres Specials „Über Grenzen expandieren: Märkte erobern“, in dem wir einen Expansionscheck bieten und informieren, worauf Unternehmer beim Gang ins Ausland achten müssen.

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