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Malaysia Airlines Deutscher „Terminator“ soll Unglücks-Airline retten

Christoph Müller ist der erste Ausländer auf dem Chefsessel von Malaysia Airlines. Zuletzt hat der Deutsche Aer Lingus saniert. Bei der Unglücks-Airline steht er vor der schwersten Aufgabe der gesamten Luftfahrtbranche.

Der ehemalige Aer-Lingus-Chef ist seit Sonntag Chefsanierer bei Malaysia Airlines. Quelle: dpa - picture-alliance

HongkongBei der Suche nach einem neuen Chef für Malaysia Airlines wichen die Besitzer von einem lange gehegten Grundsatz ab: Erstmals in der Geschichte entschieden sie sich für einen Ausländer. Ihre Wahl fiel auf den 52 Jahre alten Deutschen Christoph Müller, in der Branche in Anlehnung an die Arnold-Schwarzenegger-Filme auch als „Der Terminator“ bekannt.

Müller kommt von der irischen Aer Lingus, die er vom Pflegefall zum attraktiven Übernahmekandidaten aufgepäppelt hat. Bei Malaysia Airlines steht er nicht nur vor der größten Herausforderung seiner eigenen Laufbahn, sondern wohl auch vor der derzeit größten der gesamten Luftfahrtbranche. Vor einem Jahr verschwand Flug MH370 mit 239 Menschen an Bord spurlos, wenige Monate später wurde Flug MH17 über der Ukraine abgeschossen, alle 298 Passagiere und Besatzungsmitglieder ums Leben kamen. Seitdem steht die Airline am Rande des Bankrotts.

Am vergangenen Sonntag trat Müller seinen neuen Job an. Der staatliche Investmentfonds Khazanah, dem Malaysia Airlines gehört, lehnte Anfragen für Interviews mit ihm ab. Doch seine Management-Philosophie ist auch so wohlbekannt.

„Das erste Jahr einer Restrukturierung ist wirkliche eine Kriegssituation“, sagte Müller in einem Interview mit der Business School der Universität Cambridge im vergangenen Jahr. Dabei drückte er sich geschliffen aus, zeigte sich freundlich, aber entschieden in der Sache – ein starker Kontrast zu den Chefs seines ehemaligen und seines künftigen Rivalen der Niedrigpreis-Anbieter: Michael O'Leary von Ryanair und Tony Fernandes von Air Asia.

Den Spitznamen „Der Terminator“ erhielt er in Irland wegen seines deutschen Akzents und des roboterartigen Tonfalls, mit dem er seine Pläne zur erbarmungslosen Sanierung von Aer Lingus darlegte – ähnlich wie Arnold Schwarzenegger in der bekannten Filmreihe. Dass Schwarzenegger aus der Steiermark in Österreich stammt, spielte dabei keine Rolle.

In seinem neuen Job findet Müller Aufgaben, die für ihn maßgeschneidert scheinen. Er muss eine überdimensionierte Belegschaft reduzieren, unrentable Routen stilllegen, sich mit politischen Einflussnahmen in einem staatlichen Unternehmen auseinandersetzen und sich im mörderischen Wettbewerb mit der Billig-Konkurrenz behaupten.


„Kampferprobt in der Luftfahrtindustrie“

„Ich würde sagen, dieser Job gehört wohl zu den härtesten in der Industrie“, sagt John Strickland von der Beratungsfirma JLS Consulting. Seiner Meinung nach wird es für Müller beim Umbau des Unternehmens aber von Vorteil sein, dass er von außerhalb kommt: „Er hat für eine Reihe von Organisationen, eine Reihe von Fluggesellschaften gearbeitet und er hat Airlines gemanagt, die sehr unterschiedliche Probleme hatten. Er kommt frisch dazu. Er ist kampferprobt in der Luftfahrtindustrie. Und er ist keine politische Wahl.“

Vor fünf Jahren war Müller zu Aer Lingus gewechselt, zu einem Zeitpunkt, als die Nachfrage nach lukrativen Transatlantikflügen im Zuge der globalen Finanzkrise eingebrochen war und die Kosten im Vergleich zum Billigflieger Ryanair in die Höhe schnellten. Zudem gab es eine klaffende Lücke bei der Deckung der Pensionsansprüche und mehrere Übernahmeversuche von Ryanair, die heute der größte Anteilseigner ist.

Müllers Erfolg bei Aer Lingus verschaffte ihm den Ruf, dass er größere Operationen an ehemals staatlichen Fluggesellschaften vornehmen kann, ohne dass es zum Absturz kommt. Er verließ das weitgehend gesundete Unternehmen, das inzwischen ein attraktives Übernahmeobjekt sowohl für Ryanair wie auch für die British-Airways-Muttergesellschaft IAG geworden ist.

Seine Karriere begann Müller bei der Lufthansa, durchlief danach mehrere Unternehmen in der Luftfahrtbranche. So sanierte er auch den Flugbereich des Touristikkonzerns Tui. Bei der ehemals staatlichen belgischen Fluglinie Sabena hatte er dagegen keinen Erfolg. Vor rund 15 Jahren suchte Müller nach Wegen, das finanzielle Ausbluten zu verhindern, und stritt sich mit den mächtigen Gewerkschaften, die sich gegen den Abbau von Stellen sträubten. Doch die Terroranschläge vom 11. September 2001 bereiteten seinen Bemühungen ein abruptes Ende, Sabena wurde liquidiert.

In dem Cambridge-Interview bemühte er mehrfach die Analogie zum Krieg. Die Verluste beim Personal könnten hoch sein, denn die meisten Angestellten seien nicht das hohe Tempo rund um die Uhr gewohnt, das man für einen typischen Turnaround brauche. So müssten sich etwa auch Manager am Sonntagmorgen um vier Uhr in der Gepäckabfertigung einfinden und mit den Menschen darüber sprechen, was sie bewegt und besorgt.

Müller betonte die Bedeutung von Betriebsversammlungen mit den Arbeitern der vordersten Front. Und er deutete an, dass er oft tiefgreifende personelle Änderungen im Spitzenmanagement durchsetze, weil Manager nicht die Verantwortung für bestehende Probleme übernehmen würden. „Meine Erfahrung sagt mir, dass es sehr schwer ist, ein siegreiches Team aus dem bestehenden Management zu formen“, so Müller. „Nirgendwo gibt es mehr Verschleierung als auf der Vorstandsetage zu Beginn eines Turnarounds.“

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