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Denkfabrik Bei Managern neues Denken fördern

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dilemma

Kurzfristorientierung hat aber auch positive Effekte. Sie verhindert eine zu starke Abhängigkeit von einzelnen Managern. Eine Steigerung der kurzfristigen Performance kann vor einer drohenden feindlichen Übernahme schützen. Schließlich ist ein gewisses Maß an Kurzfristorientierung vor allem für Jungunternehmen wichtig. Oft sehen sie sich flexiblen Finanzierungsmodalitäten gegenüber, etwa dass „Meilensteine“ erreicht werden müssen, damit Wagniskapital-Geber die nächste Tranche überweisen.

Was also ist zu tun? Eine Langfriststrategie darf keine Ausrede für unterbleibende Flexibilität im Tagesgeschäft sein. Die Lösung des Dilemmas zwischen Kurzfrist- oder Langfristorientierung erfordert keine Entweder-oder-, sondern eine Sowohl-als-auch-Strategie. Das Management muss die richtige Balance finden. Typisch für derartige Dilemma-Entscheidungen ist ja, dass Trade-offs zwischen den Polen bestehen: Je mehr man dem einen gerecht wird, desto mehr vernachlässigt man das andere.

Der langen Frist im Management mehr Gewicht zu geben, erfordert die Fähigkeit, strategisch zu denken und zu handeln. Es bedarf einer Unternehmensstrategie, die auf nachhaltige Gewinne setzt, die nicht durch die Reduktion notwendiger Langfristinvestitionen entstehen. Und es setzt voraus, sich über die Grundlagen und Quellen der eigenen Wettbewerbspotenziale im Klaren zu sein und diese systematisch auszubauen. Zur Absicherung der Langfriststrategie ist zudem eine intensive Kommunikation mit den relevanten internen und externen Partnern nötig. Dies gilt insbesondere dann, wenn erst lange Jahre in ein Geschäft investiert werden muss, bevor es Erträge abwirft. So erforderte etwa der teure Aufbau der Infrastruktur bei UPS langjährige Geduld der Investoren, bevor die Früchte geerntet werden konnten.

Bei der Steuerung des Geschäftsportfolios ist zu beachten, dass verschiedene Zeithorizonte in den Geschäftsbereichen und unterschiedliche Produktzyklen nach einem differenzierteren Umgang verlangen. Dies kann bedeuten, in saturierten und rückläufigen Geschäften, die sich tendenziell am Ende ihres Lebenszyklus befinden, eine kurzfristig orientierte Abschöpfungs- und Marktdurchdringungsstrategie zu verfolgen. In Wachstumsgeschäften stößt man vor allem langfristig angelegte Projekte an – und gesteht ihnen zu, dass sie (anfangs) keinen Cash-Flow abliefern.

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    Gleiches gilt für die Organisationsstruktur: Im Zuge von Dezentralisierungsinitiativen ist es zu einer Profitcenter-Kultur und wachsenden Distanz zwischen Corporate Management und den operativen Akteuren auf unteren Managementebenen gekommen. Eine verringerte Distanz zwischen strategischen und operativen Entscheidungsebenen und eine Hinwendung wieder mehr zu strategischer (statt finanzieller) Kontrolle könnte ein probates Mittel für eine bessere Balance sein.

    Prinzipiell sollten Manager auf angemessene Liquidität und multiple Finanzierungsquellen achten, um zu verhindern, dass kurzfristige Verbindlichkeiten auf Kosten langfristiger Innovationen beglichen werden müssen. Dies ist ein Aspekt, der insbesondere bei Private-Equity-Engagements kritisch gesehen wird. Aufgrund des hohen Verhältnisses von Fremd- zu Eigenkapital werden nach einem Buyout die zukünftigen Cash-Flows fast ausschließlich zur Tilgung kurz- und mittelfristiger Verbindlichkeiten verwendet.

    Ein langfristiges Denken und Handeln ist aber nur erreichbar, wenn auch in den betrieblichen Anreizsystemen langfristige Ziele angemessen berücksichtigt werden. Das Problem der derzeitigen Strukturen ist, dass sie häufig auf kurzfristige Erfolge – Aktienkurs, Quartals- oder Jahresergebnis – abzielen. Alternative Boni-Kombinationen, die sich an einer nachhaltigen Ergebnisentwicklung orientieren, könnten Abhilfe schaffen.

    Um sich nicht von ungeduldigem Kapital treiben zu lassen, ist – soweit möglich – auf die Eigentümerstruktur zu achten und ein Kräftegleichgewicht von kurz- und langfristig orientierten Investoren anzustreben. Ein wichtiges Investorensegment sind die Pensionsfonds, die besonders an einer Balance interessiert sein dürften. Als kurzfristig interessierte Investoren gelten Hedgefonds und Private-Equity-Unternehmen, während Banken, Versicherungen und Beteiligungsgesellschaften industrieller Konzerne in Deutschland als Partner für langfristige Beteiligungen angesehen werden.

    Viele der Vorschläge sind nicht einfach umzusetzen – und der Trend zur Kurzfristorientierung nimmt eher zu als ab. Nötig ist daher ein konzertiertes Vorgehen der Akteure, ein „Corporate Management Council“ von engagierten Unternehmen. Sie sollten Vorbild für eine Harmonisierung von Kurz- und Langfriststrategien werden und dieses Denken in der Wirtschaft fördern.

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