Softwareunternehmer Jost Stollmann etwa trat 1998 als Wirtschaftsexperte im Wahlkampfteam Gerhard Schröders auf — und sein Ministeramt schließlich gar nicht erst an. Werner Marnette, Ex-Vorstandschef der früheren Norddeutschen Affinerie, hielt es als Wirtschaftsminister in Schleswig-Holstein gerade mal neun Monate aus. Keinem einzigen seiner Kabinettskollegen, maulte er später, würde er die Führung eines großen Unternehmens zutrauen. Das Top-Management stelle ganz andere Anforderungen. „Da gibt es nachvollziehbare Fakten, an denen Sie gemessen werden“, sagte Marnette kurz nach seinem Rücktritt.
Auf dem politischen Parkett sind Vorstände unsicher. Wer eine Bilanz lesen kann, ahnt noch lange nicht, wie man Mehrheiten organisiert. „Die Wirtschaft weiß zu wenig darüber, wie parlamentarische Prozesse funktionieren. Kaum ein Manager verfügt hier über eigene Kenntnisse“, klagt Commerzbank-Chefaufseher Klaus-Peter Müller .
Er ist mit der Politik aufgewachsen. Sein Vater war Oberbürgermeister von Düsseldorf, Müller selbst ist seit Jahrzehnten Mitglied der CDU. Er hält es für selbstverständlich, dass sich Unternehmenschefs politisch engagieren. Neben seine Bürotür im 48. Stockwerk des Commerzbank Towers hat Müller ein holzgerahmtes Statement genagelt: das Politische Testament Friedrichs des Großen. Der empfahl allen Mächtigen, sich immer auch um das Gemeinwohl zu kümmern.
Klagen über politische Ignoranz der Vorstände
Indes klagen viele Regierungsmitglieder über die „politische Ignoranz“ der Vorstände. So berichtet ein ehemaliger Wirtschaftsminister, er habe den Herren aus der Industrie erst einmal beibringen müssen, wie ein Gesetz zustande kommt. Am Dienstagabend, vor einer Kabinettssitzung, hätten sich die Besuche aus den Vorstandsetagen regelmäßig gehäuft. „Die haben die Macht des Wirtschaftsministers systematisch überschätzt.“ Kein Manager habe gewusst, dass nicht die Minister selbst, sondern die Runde der Staatssekretäre die wichtigen Absprachen aushandele. Und die tagt traditionell bereits montags.
Dutzende Berater verdienen in Berlin ihren Lebensunterhalt damit, Manager auf Gespräche in Kanzleramt und Ministerien vorzubereiten. Eine verschwiegene Branche, schließlich gibt kein Vorstand gern zu, dass er Nachhilfe braucht. In Berlin gebe es goldene Regeln, erzählt ein Berater: so wenig Statussymbole wie nötig, so viel Small Talk wie möglich. Er empfiehlt seinen Kunden, pelzbesetzte Mäntel zu Hause zu lassen. Das Handy auszuschalten. Und ein bescheidenes Auto zu wählen.
Wer sich ständig vor dem Wähler legitimieren muss, wer auf Öffentlichkeit angewiesen ist, der hat einen sensiblen Blick für Symbole. Mancher Top-Manager aber tritt ins Fettnäpfchen. Als Fiat-Chef Sergio Marchionne in Berlin sein erstes Angebot für Opel vorstellte, da rollte er in einem Maserati Quattroporte vor. Ein Gefährt, von dem ein Autotester einst schrieb, es röhre „als wolle es zugleich Tina Turner und ein Rudel Löwinnen“ übertönen. „Stillos“, entsetzten sich die Wirtschaftspolitiker.
Andere Umgangsformen in der Politik
Zum zweiten Termin traf Marchionne in einem Fiat Croma im Kanzleramt ein: familientauglich, verbrauchsarm und garantiert politisch korrekt. Die Manager, die aus der General-Motors-Zentrale angereist kamen, passierten das Eingangstor in noch größerer Demut: zu Fuß. Vielleicht lag es an ihrer Erfahrung. In den USA bekamen die Chefs von GM, Ford und Chrysler mächtig Ärger, weil sie zu einem Rettungstermin getrennt in drei Firmenflugzeugen von Detroit nach Washington geflogen waren. Seither diskutiert das Repräsentantenhaus ein Jet-Verbot für Unternehmen, die am staatlichen Hilfstropf hängen.
An die Umgangsformen in der Politik können sich viele Manager nur schwer gewöhnen. Nicht daran, dass Politik dauerhafte Öffentlichkeit und Kritik voraussetzt. Und auch nicht daran, dass genau aus diesem Grunde Absprachen in Berlin so selten geheim gehalten werden können. Josef Ackermann hat diese Erfahrung sehr schmerzhaft gemacht, wie er selbst berichtet. Schon einmal, vor sechs Jahren, steckten die Banken in Schwierigkeiten, und der damalige Bundeskanzler Gerhard Schröder lud den Chef der Deutschen Bank zum Brainstorming ein. Im kleinen Kreis berichtete Ackermann damals von seiner Idee, „toxische Aktiva“ aufzulösen. Doch die Vertraulichkeit währte nicht lange, zum Entsetzen Ackermanns. „Der Vorschlag wurde über die Medien bekannt, und ich konnte mich zwei Wochen lang entschuldigen, warum ich eine Bad Bank fordere“, erzählt Ackermann heute.
