Gehäuse aus Kunststoff, in denen Spulen, Kontakte und Magnete stecken: Was da im Amberger Gerätewerk von Siemens am Ende eines auf vier Hallen verteilten Produktionsprozesses in Transportbehältern landet, erweckt nicht den Eindruck eines High-Tech-Produkts, das unbedingt in Deutschland gefertigt werden muss. Ginge das nicht in China billiger?
„Nicht in dieser Qualität“, sagt Rudolf Gietl. Der Ingenieur muss es wissen. Schließlich leitet Gietl nicht nur das Werk in Amberg. Der Manager steuert ein Netz von elf rund um den Globus verteilten Siemens-Werken, in denen elektrische Schalter gebaut werden, die Antriebe von Fahrstühlen steuern, Produktionsanlagen überwachen und sie bei Störungen sogar abschalten, damit sie keinen Schaden nehmen.
Die jeweils neueste Generation dieser Schalter entsteht zunächst in Amberg, dem Werk mit dem weltweit besten Know-how. Hier werden Herstellung und Produktqualität zunächst optimiert. Erst danach produzieren auch andere Werke nach den in Amberg bewährten Verfahren die Schalter.
Das Werk funktioniert wie ein gut geöltes Räderwerk, in dem jedes winzige Teil perfekt in das andere greift: Die Maschinen schnurren ohne Unterlass, Material steht taktgenau bereit, jeder Handgriff sitzt, niemand steht tatenlos herum.
Doch das eigentliche Geheimnis des Erfolgs, sagt Gietl, liege woanders: Die Arbeitsabläufe in der Fabrik sind nicht nur perfekt aufeinander abgestimmt. Mitarbeiter aller Ebenen reichen zudem Tausende Verbesserungsvorschläge ein. Welcher Arbeitsschritt ist überflüssig? Wo lässt sich Material einsparen? Wie erfahren wir noch besser, was die Kunden wünschen?
Sich täglich fortentwickeln zu wollen ist bei Siemens in Amberg fester Bestandteil des Selbstverständnisses – auf allen Hierarchiestufen.
Amberg ist hierzulande überall: Innovationskraft, Effizienz und ein ausgeklügeltes System, die Kreativität jedes Einzelnen zu aktivieren, „sind die Erfolgsfaktoren der deutschen Industrie“, sagt Christoph Loch, Produktionsexperte an der französischen Managementschule Insead. Als einziger westlicher Industrienation gelingt es Deutschland damit seit 2000, seinen Weltmarktanteil auszubauen. Briten, Amerikaner, Japaner und Franzosen dagegen sind zurückgefallen.
Im Amberger Siemens-Gerätewerk finden sich all diese Stärken wieder. Die Juroren von Insead und der WHU-Otto Beisheim School of Management kürten die Oberpfälzer daher zum Sieger 2011 des WirtschaftsWoche-Wettbe-werbs „Die Beste Fabrik“, Europas anspruchsvollstem Leistungsvergleich für produzierende Betriebe.
Für WHU-Juror Arnd Huchzermeier ist es kein Zufall, dass zum wiederholten Male Siemens ganz oben auf dem Treppchen steht. 2009 erst belegte das Medizintechnikwerk in Forchheim Platz eins.
Der einstige Vorstandschef Heinrich v. Pierer erkannte früh, dass die deutschen Fabriken sich nur mit einer Effizienz-Revolution gegen die Billiglohn-Konkurrenz aus Osteuropa und Asien würden behaupten können, und verordnete ihnen entsprechende Fitnessprogramme: Kosten runter – Produktivität rauf, heißt es seither. WHU-Experte Huchzermeier sieht in dem knallharten Wettbewerb der Siemens-Standorte untereinander einen Schlüssel für das Wiedererstarken der deutschen Werke des Industriemultis. Er fordert Unternehmen auf, dem Siemens-Vorbild zu folgen.
Gerade die Amberger Manager zeigen, was eine Fabrik erfolgreich macht:
Sie sind auf Wachstumsmärkten wie Indien und China präsent,sie liefern beste Qualität pünktlich und schnell,sie übersetzen ihre Strategie in genau definierte Ziele für jeden Mitarbeiter,und sie spornen deren Initiative an.
Jeder der 4300 Beschäftigten im Amberger Gerätewerk reichte vergangenes Jahr im Durchschnitt acht bis zehn Verbesserungsvorschläge ein. Die Ideen generierten Umsätze und sparten Kosten von 30 Millionen Euro, berichtet Werksleiter Gietl. „Eine schlanke Fertigung reicht nicht mehr zur Weltklasse“, sagt Juror Huchzermeier. „Erst das dynamische Zusammenspiel aller Aktionen und Innovationen erzeugt dynamisches Wachstum.“
Um genügend Spielraum für Investitionen zu haben, streben die Amberger eine Gewinnmarge von 20 Prozent vor Zinsen und Steuern (Ebit) an. „Das Ziel ist fast erreicht“, sagt Gietl. Jährliche Produktivitätsfortschritte von mehr als zehn Prozent erleichtern es dem Werkschef, Preissprünge bei Rohstoffen, Vorprodukten und der Energie aufzufangen.
Der Lohn für so viel Können: Bestnoten für die Oberpfälzer in fast allen Kategorien, die über die Güte einer Fabrik entscheiden – vom Geschäftsmodell über die Beherrschung der Wertschöpfungskette bis zum Kundenservice.
Kaum schlechter schnitten die Zweitplatzierten ab: der Mittelständler Festool mit seinem Werk in Neidlingen bei Stuttgart, der Akkuschrauber, elektrische Sägen und Schleifgeräte für Schreiner, Maler und Autolackierer herstellt. Sowie die Teambank aus Nürnberg, die Ratenkredite verkauft. Ihr Erfolg bestätigt die These der Experten von Insead und WHU, dass die in der Industrie bewährten Managementprinzipien auch Dienstleistern zur Weltklasse verhelfen. Auch sie sind daher für den Wettbewerb zugelassen.
Festool-Werksleiter Tilo Schwarz hat seine Fabrik zielstrebig in eine Lernorganisation transformiert, um den Standort „langfristig zu sichern“. Mittels intensiver Schulung haben alle 330 Beschäftigten gelernt, Ideen vorzuschlagen und umzusetzen, die das Unternehmen im Kleinen wie im Großen voranbringen. „Grips statt Geld“, nennt Schwarz die Methode.
„Wir wollen in unbekannte Zonen vordringen“, sagt er und erläutert das an einem Beispiel: Mitarbeiter haben selbst eine Spritzpistole entwickelt, mit der sie per Hand Gussteile aus Magnesium mit einer Schutzschicht überziehen können. Eine Maschine dafür anzuschaffen wäre unwirtschaftlich gewesen, weil sie nicht hätte ausgelastet werden können.
Auch die Führungscrew um Schwarz wagte sich auf neues Terrain. Sie führte eine Produktionsweise ein, bei der größere Bauteile komplett in einem Arbeitsgang gefertigt und montiert werden. Vorher geschah das in mehreren Etappen. Mit der Folge, dass die halbfertigen Schrauber und Schleifmaschinen immer wieder zwischengelagert wurden und Mängel oft erst am Ende auffielen.
Eine Konsequenz dieses „Einstück-Flusses“, so der Fachterminus, war es, eine Reihe an Fremdfirmen vergebener Produktionsaufgaben zurück ins Werk zu holen. Jetzt dauert zum Beispiel die Fertigung eines Elektromotors noch viereinhalb Minuten. Vor drei Jahren zog sich der Prozess über vier Tage hin.
Aufwärts geht es auch bei der Teambank, seit sie den Verkauf ihrer unter der Marke Easy Credit vertriebenen Kredite wie einen industriellen Prozess organisiert hat. Die Kreditwünsche, die Kunden in 60 eigenen Filialen der Teambank oder in kooperierenden Volks- und Raiffeisenbanken äußern, werden nach der elektronischen Übertragung in die Nürnberger Zentrale weitgehend standardisiert und automatisiert geprüft und bearbeitet.
Nach vier Minuten erhält der Kunde eine Antwort. Wurde der Antrag vor 17 Uhr gestellt, fließt das Geld noch am gleichen Tag auf sein Konto. Mehr als 30 vorher mit der Abwicklung befasste Bankangestellte verstärken jetzt das Kerngeschäft: die Kundenberatung.
Neben der Organisation als „Kreditfabrik“ überzeugte die Juroren, wie konsequent die Nürnberger ihren Anspruch, fair mit den Kunden umzugehen, tatsächlich in ihre Geschäftspraxis umgesetzt haben. „Das ist kein bloßer Werbeslogan“, sagt Insead-Professor Loch.
Dazu gehört: dass der Kunde detailliert die Gründe erfährt, wenn die Bank einen Kreditantrag ablehnt. Zudem erläutern ihm die Bankberater, wie sich seine finanziellen Verhältnisse ändern müssen, damit ein Kredit gewährt werden kann.
Gerät ein Kunde mit den Raten in Schwierigkeiten, werden ihm Auswege wie eine Streckung der Rückzahlung angeboten. Mit diesem für die Branche unüblichen Maß an Offenheit und Dialogbereitschaft, so das Urteil der Juroren, hofft Teambank-Managerin Christiane Decker, im Vorstand für Neue Märkte zuständig, „das Vertrauen der Kunden zu gewinnen“.
Mit Erfolg: Allein im vergangenen Jahr hat die Teambank 25 000 Kunden dazugewonnen. Der Bestand an Krediten wächst laut Decker mit durchschnittlich zehn Prozent seit Jahren weit schneller als der Markt, wo die Quote derzeit bei zwei Prozent liegt. Ihr Betriebsergebnis vor Steuern verdoppelte die Bank vergangenes Jahr auf 85 Millionen Euro. Die Zahl der Beschäftigten blieb mit etwas mehr als 1000 trotz des starken Wachstums nahezu konstant. Für Loch ist das „der Ausweis unglaublicher Effizienzgewinne“.
Ein Trend, der sich dem Insead-Experten zufolge nicht nur bei den Siegern der „Besten Fabrik“ zeigt, sondern sich quer durch die ganze Industrie zieht. Dennoch mahnt er die Unternehmen, den nächsten Schritt zu gehen und weit mehr Präsenz auf den Wachstumsmärkten in Asien, Russland und Südamerika zu zeigen.
„Mit angepassten Produkten und eigenen Fabriken“, rät Loch. Seine Mahnung: „Wer dort nicht mitwächst, wird am Ende so klein sein, dass er für ein Taschengeld aufgekauft wird.“
