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Dekra-Award Nachhaltig heißt wirtschaftlich denken

Nicht nur was für Träumer: Die Gewinner der vom Prüfkonzern Dekra und der WirtschaftsWoche vergebenen Auszeichnung zeigen vorbildhaft, wie man in Sachen Umwelt, Gesundheit und Liefersicherheit vorausschauend wirtschaften kann.

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Mit dem DEKRA Award wurden die besten nachhaltigen Lösungen für Zukunftsfragen von Wirtschaft und Gesellschaft belohnt. Quelle: Thomas Küppers

Die Chemieriesen Clariant und BASF tun es, der Saatguthersteller KWS, die Fast-Food-Kette McDonald’s, BMW oder Daimler sowieso: Sie bekennen sich zur Nachhaltigkeit, einem Begriff, der vor wenigen Jahren Träumern und Weltverbesserern vorbehalten war. Heute legt fast jedes große Unternehmen einen Nachhaltigkeitsbericht vor. Zunehmend überprüfen auch Mittelständler Bereich für Bereich auf Nachhaltigkeit.

Denn längst beschränkt sich der Begriff nicht mehr auf soziale oder ökologische Aspekte. Auch Lieferketten, Sicherheit oder Finanzierung sind Themen in der Nachhaltigkeitsdiskussion. Der kurzfristige Blick auf Quartalsgewinne ist zwar längst noch nicht verschwunden. Doch breitet sich auch in börsennotierten Konzernen ein Bewusstsein dafür aus, dass eine Drei-Monats-Denke die Zukunft gefährden kann.

Wachsendes Bewusstsein für Nachhaltigkeit

„Bei der Finanzierung denken Unternehmen leider immer noch in kurzfristigen Zyklen“, sagt Diethard Simmert, Finanz- und Mittelstandsexperte an der International School of Management in Frankfurt und Dortmund. „Doch Ökologie oder die Sicherung der Lieferungen von Rohstoffen oder Vorprodukten spielen in der Managementdiskussion eine wachsende Rolle.“

Das erklärt die große Resonanz beim Dekra-Nachhaltigkeitspreis, den der Prüfkonzern zusammen mit der WirtschaftsWoche vergibt. 40 Unternehmen nahmen an dem aufwendigen Bewerbungsverfahren um die Auszeichnung teil, die Dekra-Chef Stefan Kölbl und WirtschaftsWoche-Chefredakteur Roland Tichy vergangene Woche vergeben haben. Kölbl: „Es gibt ein wachsendes Bewusstsein für die Bedeutung von Nachhaltigkeit als Option auf die Zukunft.“

Preisträger Umwelt

Das Unternehmen Hobart galt lange als schlafende Schöne: weltweiter Marktführer seit Jahrzehnten in einer komfortablen Nische, ein Ruf wie Donnerhall bei den Kunden. Hobart aus dem badischen Offenburg – Jahresumsatz 171 Millionen Euro – stellt Profi-Spülmaschinen für Kantinen, Krankenhäuser oder Kneipen her. Die 2500 bis eine Million Euro teuren Geräte können bis zu vier Millionen Teller im Monat spülen.

1999 wurde der Eigentümer des 900-Mitarbeiter-Betriebs, der amerikanische Maschinenbauer Premark, vom US-Mischkonzern ITW übernommen. Der baute um: Die Verwaltung wurde verkleinert, dafür gab es mehr Kundenbetreuer. Vor allem auf Innovationen legte die neue Führung Wert.

Doch statt weiter Neuerungen auf den Markt zu drücken und zu hoffen, dass die Käufer sie annehmen, zäumten die Badener nun das Pferd vom Kunden her auf. Sie befragten 8000 Kneipiers und Betreiber von Großküchen nach ihren Vorstellungen. Ergebnis: Den Nutzern geht es – neben einfacher Bedienung und Zuverlässigkeit – vor allem um niedrigen Verbrauch von Wasser, Energie und Spülmittel. „Die Kunden denken nachhaltig, weil sie wirtschaftlich denken“, sagt Hobart-Geschäftsführer Silvio Koch.

Die Entwickler konstruierten nun Anlagen, die mit deutlich weniger Wasser, Energie und Reinigungschemie auskommen. Für das 2007 lancierte Modell Premax optimierten sie die Einspritzdüsen so, dass die Wassertröpfchen in optimaler Form auf das Spülgut treffen. Die Maschine sparte 50 Prozent Wasser, 30 Prozent Strom und bis zu 80 Prozent Chemie ein. Doch zwei Jahre später hatten die Konkurrenten ihre Energiefresser nachgebessert.

Jetzt gingen die Hobart-Ingenieure in Mensen und Kantinen und schauten dem Personal bei der Arbeit zu. Die Küchenhilfen nutzten die vielen Einstellmöglich- » » keiten für unterschiedlich gefüllte Spülmaschinen und stark oder wenig verschmutztes Geschirr so gut wie nie, weil sie kaum ausgebildet waren und oft wechselten.

Bei der neuesten Generation der Premax stellen Sensoren deshalb Wasser- und Chemieverbrauch sowie Wassertemperatur je nach Verschmutzung und Menge des Spülguts ein. Die 2009 marktreife Technik senkt die Verbräuche nochmals um rund ein Fünftel. Mehr als 250 000 Euro sparen die Anlagen im Vergleich zu ihren Vorgängern im Laufe ihres etwa zehnjährigen Lebens ein. „Mit der erheblichen Reduzierung von Wasser, Energie und Reinigungsmitteln hat Hobart die Belastung der Umwelt nachhaltig reduziert“, lobt die Jury. „Die Reaktion der Kunden ist überwältigend“, sagt Koch, „Nachhaltigkeit bleibt auch deshalb für uns ein zentrales Thema.“ Jetzt wollen die Hobart-Ingenieure mit weiteren, noch geheimen Verbesserungen noch eins drauflegen.

Preisträger Gesundheit

Fußball, Joggen, Volleyball – Neff-Chef Albin Andreas Finck liebt es sportlich. Wenn bei der Tochter von Bosch Siemens Hausgeräte mit 1300 Mitarbeitern heute 25 Trainings- und Sportgruppen von Aquajogging und Yoga bis zu Beachvolleyball und Badminton existieren, liegt das vor allem an Finck.

Als der Ingenieur vor zehn Jahren am Stammsitz im badischen Bretten antrat, wo Neff jährlich 1,4 Millionen Küchengeräte vom Herd bis zum Kühlschrank baut, gab es im Betrieb nur einen Fußball- und einen Volleyballclub. Damals schon war für Finck absehbar, dass eine seiner Herausforderungen die Alterung der Belegschaft sein würde: „Wir mussten auf die demografische Herausforderung reagieren.“ Damals lag das Durchschnittsalter der Neff-Belegschaft noch bei 40 Jahren, heute sind es schon 42,5 Jahre.

Finck wusste: Die vielen Sportgruppen, die er ins Leben gerufen hatte, waren eine feine Sache, ersetzten aber kein ganzheitliches Gesundheitsprogramm. Deshalb initiierte Finck 2009 gemeinsam mit dem Betriebsrat den Bau eines neuen, vergrößerten Gesundheitszentrums auf dem Werksgelände.

Es ist heute der Kern des Neff-Gesundheitsmanagements. Hier praktizieren Betriebsarzt und -physiotherapeut. Hier befinden sich ein Fitnesszentrum und Räume für Kurse und Trainingsgruppen. Sporttherapeuten betreuen von sechs Uhr morgens bis acht Uhr abends die Mitarbeiter beim Training. Auch tagsüber sind die Fitnessräume nicht verwaist: Viele Mitarbeiter klinken sich in Absprache mit den Vorgesetzen oder der Arbeitsgruppe regelmäßig für eine Stunde aus der Arbeit aus, um zu trainieren.

Parallel zur Sportoffensive prüften Experten die Arbeitsplätze in Produktion und Büro über die gesetzlich vorgeschriebene Begutachtung hinaus und änderten sie, wo es nötig war. So richteten die Neff-Manager ein spezielles Fließband für Schwerbehinderte ein. „Die Berücksichtigung von älteren oder behinderten Mitarbeitern durch Maßnahmen wie individuell einstellbare Höhe des Montagebandes oder die Montagelinie für Behinderte sind vorbildlich“, lobt die Dekra-Jury.

Zum Gesundheitsprogramm gehört auch, dass statt Fritten und Schweinefleisch heute Salate und leichte Kost den Speiseplan der Kantine bestimmen. Vor einem Jahr zündete Finck die dritte Stufe, ein individuelles Gesundheitsprogramm. Dabei erstellt der Betriebsarzt mit dem Mitarbeiter einen Trainings- und Beratungsplan und schließt eine Zielvereinbarung ab wie regelmäßiges Ausdauer- oder Muskeltraining. Bis jetzt haben 40 stark gesundheitlich angeschlagene Mitarbeiter mitgemacht. Finck will das Programm künftig für alle Mitarbeiter anbieten.

Neben der Senkung des Krankenstandes bringt die betriebliche Gesundheitspolitik für Neff weitere Vorteile: „Durch den gemeinsamen Sport bilden sich neue Vernetzungen über die Abteilungsgrenzen hinweg“, sagt Finck. Inzwischen setzen die Badener ihr Gesundheitsprogramm gezielt ein, um Mitarbeiter zu halten und neue anzulocken. Die Fluktuation sei, so Finck, fast auf null gegangen. „Und wenn wir Bewerbern unser Fitnessstudio oder die Kantine zeigen, sind die sichtlich beeindruckt.

Preisträger Liefersicherheit

Das war haarscharf. Thomas Burger, Geschäftsführender Gesellschafter der SBS-Feintechnik, wird die Situation nicht so schnell vergessen. Kleinmotoren aus China kamen plötzlich nicht mehr wie gewohnt an bei dem Hersteller von Antriebs- und Regulierungssystemen für Automobil- und Haustechnik. Im März 2011 dieses Jahres hatten in Japan Erdbeben und Tsunami ein Werk für Fette und Lager lahmgelegt. Für dessen Abnehmer in China hieß das, dass er Burger nicht mehr mit seinen Kleinmotoren beliefern konnte. 

Für SBS-Feintechnik kam es dennoch nicht zum Desaster. Das Unternehmen aus Schonach im Schwarzwald mit 340 Mitarbeitern und 70 Millionen Euro Umsatz hat in den vergangenen fünf Jahren sein sogenanntes Wertstrom-Management perfektioniert und seine Lieferketten auf Schwachstellen durchforstet. Ein Ergebnis war die Einrichtung von Puffern beim Lieferer und im eigenen Haus. Alle Lieferer mussten sich zertifizieren lassen. Wer die Anforderungen nicht erfüllte, musste nachbessern, etwa bei der Auswahl der eigenen Lieferer, der Informationstechnik, beim Warnsystem oder durch die Einrichtung von Puffern. „Auditierung der Lieferer, Eskalationsmanagement und IT-gestützter Regelkreis sichern die Lieferungen auf beispielhafte Weise“, befand die Jury. Viele Lieferer schafften die Hürde nicht. Zugleich senkte SBS-Feintechnik ihre Zahl von 200 auf 100. So wurden die Beziehungen enger und weniger anonym. Bei den chinesischen Motorenbauern genügte ein Anruf, um für eine Übergangszeit noch eine kleine Zahl von Motoren zu erhalten. Die Japaner kamen bald wieder auf die Beine. Es hat nie – auch nicht für eine Stunde – eine Unterbrechung der Produktion in Schonach gegeben. „Die nachhaltige Organisation der Wertschöpfungskette hat sich für uns gelohnt“, sagt Burger heute stolz. n

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