In den reifen Märkten Nordamerikas und Europas setzt der Manager dagegen ganz auf die bisherige Erfolgsformel: Dort versucht er, die Konkurrenz mit Technik, Qualität und Service abzuhängen. Zugleich trimmt er sämtliche Prozesse so auf Effizienz, dass genügend Geld für Aktionäre, Investitionen und gute Gehälter abfällt.
Service bedeutet für Harkort auch, nicht nur Produkte zu verkaufen. Sein Unternehmen entwickelt Lösungen, die den Kunden selbst wettbewerbsfähiger machen, zum Beispiel weil ein einfacheres Material-Handling ihn schneller macht. Voraussetzung dafür ist, dass Ingenieure, Fertigungsexperten und Verkäufer genauestens mit den jeweiligen Produktionsbedingungen der Kunden vertraut sind. „Wir müssen deren Geschäft verstehen“, sagt Harkort. Genau auf die Bedürfnisse der Käufer zugeschnittene Produkte sind nicht der einzige Vorteil europäischer Fabriken. Seit Jahren trainieren sie ihre Beschäftigten zudem auf das Eliminieren von Fehlern und Verschwendung. „Da arbeiten zumeist wahre Hochleistungs-Belegschaften“, sagt Insead-Professor Loch.
Das beständige Streben nach mehr Effizienz schlägt sich in einer enorm hohen Produktivität der Beschäftigten nieder. Peter Maritz, Chef der Züricher ABB-Produktgruppe Hochspannungs- und Starkstromsysteme, hat das für sein Unternehmen genau ausgerechnet. „Die Wertschöpfung eines Schweizer Arbeiters liegt bei jährlich zwei Millionen Euro. Ein Inder schafft 100 000 Euro.“
Auf Technologievorsprung setzen
Doch trotz dieser gewaltigen Differenz müssen auch die Schweizer täglich besser werden, um ihre dominante Weltmarktposition mit einem Anteil von 70 Prozent zu behaupten. Ihre bis zu einer Million Euro teuren Hochleistungs-Schalter trennen Kraftwerksgeneratoren zum Beispiel bei einem Kurzschluss blitzschnell vom Stromnetz. „Das muss in Bruchteilen einer Sekunde geschehen, sonst ist das Maschinenhaus zerstört und das Kraftwerk liegt zwei Jahre still“, erläutert Maritz.
Die Züricher setzen vor allem auf ihren Technologievorsprung und ihre Schnelligkeit. 2012 wollen sie für die geplanten neuen atomaren Superkraftwerksblöcke mit Leistungen bis zu einem Gigawatt als Erste einen Schalter einführen, der Stromstärken von 250 Kiloampere (kA) verkraftet. Schon dieses Jahr kommt ein von 270 auf 70 Teile abgespeckter kleiner Schalter für kleinere Kraftwerke auf den Markt.
Zugleich drückt der Manager aufs Tempo. „Damit steigt die Qualität, und die Kosten sinken.“ Den auf den ersten Blick überraschenden Zusammenhang erklärt Maritz so: „Kurze Produktionszeiten setzen klar strukturierte Abläufe, eine starke Standardisierung und die Eliminierung jedweder Verschwendung voraus.“ Insgesamt 200 Aktionen wurden in kurzer Zeit eingeleitet.
Eine der wichtigsten Maßnahmen: Die riesigen Schalter werden nicht mehr an einem Platz zusammengebaut, sondern wandern bei der Montage, ähnlich wie Autos am Fließband, von Arbeitsstation zu Arbeitsstation.
Seither vergehen vom Auftragseingang bis zur Auslieferung der Schalter nur noch rund 4 statt 25 Wochen. Die Materialkosten sanken um 14 und die Arbeitskosten um 30 Prozent. Der Lohn: ein langjähriges durchschnittliches Umsatzwachstum von 20 Prozent. Was die Top-Fabriken so stark macht? Die Besten fürchten nichts so sehr wie Stillstand. Auch der deutsche Sieger Roto plant schon den nächsten Coup: einen Hybridkollektor, der außer Wärme auch Strom erzeugt. In spätestens zwei Jahren will Vorstand Rosenkranz die revolutionäre Technik anbieten.
Noch stolzer ist er darauf, seine Leute nicht mehr zur Veränderung antreiben zu müssen. „Die größere Verantwortung und der Spaß an der eigenen Leistung reicht inzwischen als Motivation.“
