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Groupon-Gründer Mason "Wenn Groupon verliert, dann aufgrund eigener Fehler"

Andrew Mason, der Gründer von des Internet-Startups Groupon, hat keine Angst vor einem Angriff von Google – und findet es im Gespräch mit wiwo.de seltsam, nur zwei Jahre nach der Unternehmensgründung als Quasi-Monopolist gesehen zu werden. Mit Mason sprachen auf der Digital-Konferenz DLD in München Michael Kroker und Jochen Mai.

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Keine Angst vor Goliath Quelle: dapd

wiwo.de: Mr. Mason, Groupon ist eines der am schnellsten wachsenden Web 2.0-Unternehmen. Was unterscheidet Sie von früheren Anbietern mit ähnlichen Geschäftsmodellen der Bündelung von Käufern übers Internet wie etwa Letsbuyit.com, die letztlich gescheitert sind.

Andrew Mason: Bei Letsbuyit.com ging es um den Verkauf von Elektronikprodukten. Groupon ist dagegen viel mehr ein lokaler Anbieter als ein Bündler von Käufern. Das Problem von Letsbuyit und anderen war: Sie konkurrierten mit großen Händlern wie Amazon oder Wal-Mart, außerdem ist die Marge im Hardwaregeschäft ohnehin sehr niedrig, so dass man den Preis nur noch um einen geringen Betrag senken kann. Ganz anders dagegen bei uns: Ein Restaurant kann ohne weiteres große Rabatte anbieten, nur um einen Tisch zu füllen und die Leute in ihren Laden zu locken.

Sie wollen das Amazon des Lokalgeschäfts werden. Was genau meinen Sie damit?

Ein Leben ohne E-Commerce ist heute nicht mehr vorstellbar. Amazon hat die Art und Weise verändert, wie wir Produkte einkaufen. Das wollen wir im lokalen Geschäft erreichen. Groupon soll ein nicht mehr wegzudenkender Bestandteil der örtlichen Wirtschaft werden.

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    Groupon werde dieses Jahr verstärkt als Technologie-Unternehmen wahrgenommen werden, weniger als Vertriebs- und Marketingfirma. Inwiefern das?

    Bisher funktionierte unser Geschäft sehr simpel: Wir haben täglich eine E-Mail mit einem Deal-Angebot an alle Einwohner einer Stadt verschickt. In den vergangenen sechs Monaten haben wir in Personalisierung investiert, damit sich jeder Kunde die für ihn relevanten Deals herauspicken kann. Technologie hilft also dabei, die Erfahrung für den Nutzer und die Möglichkeiten für unsere Händlerpartner zu erweitern.

    Mark Andreessen, einer Ihrer Investoren, meint, dass Groupon immer noch ganz am Anfang seiner Entwicklung stehe. In welchen Bereichen können Sie noch wachsen?

    Die regionale Expansion ist weiterhin wichtig für uns, wir werden in mehr Städte gehen; dort, wo wir bereits sind, gehen wir mit mehr Angeboten raus. Wir möchten, dass unsere Nutzer jedes Mal an Groupon denken, wenn sie ihr Haus verlassen. Wir experimentieren mit neuen Formen von Diensten, die genau das erreichen sollen.

    Die wie genau aussehen?

    Das kann ich aktuell noch nicht verraten.

    Laut eigener Aussage war Groupon fast von Anfang an profitabel. Wie haben Sie das hinbekommen?

    Das ist inhärent in unserem Geschäftsmodell. Wir benötigen kein Lager oder ähnliches. Und wir skalieren sehr kontrolliert, das bedeutet: Wir gehen in eine Stadt, bauen unser Geschäft dort auf, gehen dann in die nächste. Es existiert ein großer Nachholbedarf für einen Dienst, wie wir ihn anbieten. Die Zahl der registrierten Groupon-Mitglieder explodiert geradezu, und die lokalen Händler rennen uns die Türen ein. Das ist nicht wie bei Twitter oder Facebook, wo man im Nachhinein ein Geschäftsmodell über die Nutzer stülpt. Geld zu erwirtschaften ist zentraler Bestandteil unseres Geschäfts – wir sind ein E-Commerce-Anbieter.

    Wollen Sie künftig eher organisch oder durch Übernahmen wachsen?

    Das entscheiden wir von Fall zu Fall. Wir suchen unternehmerisch denkende Teams, die sich in einem lokalen Markt auskennen. Da bietet manchmal eine Übernehme an.

    Die Struktur der lokalen Wirtschaft ist von Land zu Land sehr verschieden. Wie stark unterscheidet sich das Geschäft von Groupon in den USA mit dem in anderen Staaten?

    Interessanterweise gibt es mehr Ähnlichkeiten als Unterschiede. Bei vielen Deals aus den USA, von denen wir annehmen, sie würden nicht in Deutschland funktionieren, mussten wir uns eines Besseren belehren lassen. Das betrifft die Endkundenseite. Um Händler zu akquirieren, arbeiten wir in den USA vor allem mit Callcentern, während wir in Europa lokale Vertriebsmannschaften haben, weil die Leute hier ungern Geschäfte am Telefon abschließen. Das sind also eher operationale Unterschiede als kulturelle.

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      Bei Facebook gibt es einen Netzwerkeffekt – je mehr Freunde jemand dort hat, desto weniger wahrscheinlich ist es, dass er kurzfristig woanders hin wechselt. Ein derartiger Lock-in existiert bei Groupon nicht. Wie sorgen Sie dafür, dass Ihre Nutzer aktiv bleiben?

      Unterschätzen Sie die Bedeutung des lokalen Geschäfts nicht. Die Menschen geben im Schnitt 80 Prozent ihres verfügbaren Einkommens in einem Radius von vier Kilometern aus. Das ist ein Grund dafür, warum wir derart schnell gewachsen sind. Und unser Modell kann in Dinge eingebaut werden, die jeden Tag passieren. So können wir dafür sorgen, dass unsere Kunden regelmäßig zurück kommen.

      Aber ist das Potenzial an immer neuen Restaurant- oder Service-Gutscheinen, die man in einer Stadt ausprobieren möchte, nicht schnell erschöpft?

      Nur in den USA gibt es 15 Millionen lokale Unternehmen. In einer Stadt wie Chicago sind es rund 10.000 Firmen. Das dauert also etwas, bis ein Einzelner die alle durch hat. Überdies gibt es zunehmend auch Angebote, die speziell auf Groupon zugeschnitten werden, die es in der Form also vorher gar nicht gab. Auch das sorgt für immer neues Interesse bei unseren Mitgliedern.

      Die Einstiegsbarriere in ihr Geschäft ist nicht sonderlich hoch. Wie verhindern Sie, dass der nächste Wettbewerber mit einem besseren Angebot um die Ecke kommt und Ihnen Ihre Mitglieder abspenstig macht?

      Zum einen gibt es die Unternehmen, die Groupon direkt kopieren. Die können wir nur auf Distanz halten, indem wir für unsere Mitglieder die besten Rabatte und die attraktivsten Angebote haben. Wenn jemand mit einer besseren Idee kommt – das ist natürlich immer eine Bedrohung. Es liegt an uns selbst, dass wir uns niemals zufrieden zurück lehnen und weiter innovativ bleiben.

      Im Internet-Geschäft herrscht die Tendenz vor, dass der Gewinner den gesamten Markt bekommt – im Gegensatz zu anderen Märkten. Es gibt nur eine Amazon, nur eine Google, nur ein Groupon.

      Ich habe heute mit mehreren Leuten von Groupon-Kopien gesprochen, die zugaben, dass sie gegen uns verlieren, aber die sich dennoch gut fühlen, weil sie Geld verdienen. Es gibt also einen gesunden Wettbewerb im Markt…

      Wirklich? In Deutschland haben Sie einen Marktanteil von 80 Prozent. Das ist ja ein Quasi-Monopol – und für einen Markt eigentlich nie gut.

      Es gibt keinen Hinderungsgrund für Händler wie auch für Endkunden, zu einem anderen Anbieter zu wechseln. Es gibt also viel weniger Abhängigkeiten wie etwa bei Händlern auf eBay. Wir müssen operativ funktionieren, sonst wandern die Mitglieder ab. Dafür gibt es doch viele Beispiele: Denken Sie an MySpace. Die haben sich irgendwann nicht mehr richtig um ihr Produkt gekümmert, was die Tür für einen besseren Konkurrenten öffnete, nämlich Facebook. Das könnte uns auch passieren.

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        Aber es gibt immer nur extrem große Wettbewerber, respektive Unternehmen, die in kurzer Zeit extrem groß wurden: Yahoo und Google, MySpace und Facebook…

        Sie können sich gar nicht vorstellen, wie seltsam das für ein gerade mal zwei Jahre altes Unternehmen wie das unsrige ist, über ein Monopol zu sprechen. Ja, wir sind sehr schnell gewachsen, weil wir in eine Umgebung kommen, die das ermöglicht. Und wir werden nicht die letzten sein, denen das gelingt. Glauben Sie mir, der Markt ist immer noch extrem wettbewerbsintensiv, dass ich mich vor allem darum sorge, ob Groupon wirklich mal zu einem der ganz Großen im Internet wird.

        Google will angeblich bald einen direkten Groupon-Angriff namens Google Offers starten. Welche Bedrohung wäre das für Sie?

        Wir sprechen nicht über einzelne Wettbewerber. Wir müssen uns auf unsere eigene Stärke konzentrieren. Wenn wir verlieren, dann aufgrund eigener Fehler, nicht wegen der Konkurrenz.

        War es also ein Fehler, das 6-Milliarden-Dollar-Kaufangebot von Google ausgeschlossen zu haben?

        Ich kann das Thema Google nicht kommentieren.

        Kürzlich haben Sie die größte Finanzierungsrunde überhaupt abgeschlossen. Was machen Sie mit der Kapitalspritze in Höhe von fast einer Milliarde Dollar?

        Ein Teil fließt in die internationale Expansion, ein anderer in die Technologie, und schließlich erhalten die Mitarbeiter, die Gründer inklusive mir selbst und Frühinvestoren etwas Cash ausbezahlt. Das soll sicherstellen, dass das gesamte Team sich auf die langfristigen Perspektiven des Unternehmens konzentriert.

        Und wann kommt der Börsengang?

        Er könnte mittelfristig kommen, aber das haben wir noch nicht entschieden.

        Weil keine Eile besteht?

        Nein, uns treibt da nichts.

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