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Wissenschafts-Organisation Wie aus fetten Katzen agile Gazellen werden können

Thomas Sattelberger Quelle: Presse

Deutschlands Forschungseinrichtungen – von Max Planck bis Fraunhofer – müssen sich reformieren, damit das Land im zunehmenden internationalen Wettbewerb der Wissenschaft weiter mithalten kann. Dies sind die vier wichtigsten Handlungsfelder. Ein Gastkommentar.

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Thomas Sattelberger war zwischen 2007 und 2012 Vorstand bei der Deutschen Telekom. Zuvor hat er als Manager bei MTU, Daimler Benz Aerospace und bei der Lufthansa gearbeitet. Seit 2017 sitzt er für die FDP im Bundestag und macht sich dort vor allem für eine Reform der deutschen Wissenschaftspolitik stark.

„Die Situation in der Europäischen Union ist widersinnig: Trotz herausragender, weltweit anerkannter wissenschaftlicher Leistungen bringt die EU weniger neue Produkte, Dienste und Verfahren hervor als ihre wichtigsten Konkurrenten.“ So stand es im Grünbuch zur Innovation der Europäischen Kommission 1995 und ist seitdem bekannt und bestätigt als Europäisches Paradoxon in der Forschung. Die Studie „European Paradox or Delusion – Are European Science and Economy Out-dated?“ attestierte Europa im Jahr 2017 sogar einen Niedergang seiner Wissenschaftsexzellenz, vor allem bei Zukunftstechnologien: Es mangele auf wichtigen Feldern nicht nur am Transfer, sondern bereits an den zugrunde liegenden Erkenntnissen. So eben auch in Deutschland.

Immense finanzielle Mittel fließen hierzulande in die Forschung. Rund 120 Milliarden Euro haben Bund und Länder für die Jahre 2021 bis 2030 allein im Pakt für Forschung und Innovation IV gebunden. Die außeruniversitären Forschungseinrichtungen und die Deutsche Forschungsgemeinschaft verfügen so im Unterschied zu den Hochschulen über langfristige finanzielle Flexibilität und Planungssicherheit. Je sicherer jedoch ihr Budget ist, desto mehr leiden Kreativität und Risikobereitschaft. 

Dauerfinanzierung ohne angemessene wettbewerbliche Mechanismen, deren Wirksamkeit nicht regelmäßig einer kritischen, benchmarkorientierten Prüfung unterzogen wird, führt häufig zu Verkrustung von Organisationen, Verfestigung von tradierten Routinen, zur Erosion leistungsfähiger Kulturen sowie zu eingefleischten Machtstrukturen. 

Ich selbst habe die außeruniversitären Forschungseinrichtungen immer mal wieder als „fette Katzen“ bezeichnet, die pro Jahr Milliarden Euro Input ohne entsprechenden Output und Impact erhalten. Nicht die Forschenden, aber die Granden dieser Institutionen verhalten sich dabei so, als ob Transformation nur die Aufgabe aller Anderen sei, nicht aber der Forschungsorganisationen selbst. Wenn die Vision der Transformation fehlt, entsteht strukturelle wie kulturelle Selbsterneuerung ersatzweise meist aus Not oder Wettbewerb heraus. Mit beidem sind die außeruniversitären Forschungseinrichtungen aber wegen der Verpaktung nicht konfrontiert. Umso wichtiger ist, auf anderen Wegen für frischen Wind zu sorgen. Vier Handlungsfelder können für die nötige Re-Vitalisierung sorgen: 

1. Dosierter Wettbewerb im Forschungssystem

Ein Teil der jährlichen Zuwächse fließt in Zukunft nach transparenten Spielregeln in einen gemeinsamen Topf und wird in einem wettbewerblichen Verfahren vor allem an unkonventionelle Projekte mit hohem Risiko des Scheiterns vergeben. Nicht nur zwischen, sondern auch innerhalb der außeruniversitären Forschungseinrichtungen gibt es dann zudem „Wildcards“ oder „Joker“ aus einer Art Fonds für verrückte Ideen und Geistesblitze. Für solche, die innerhalb des auf berechenbaren Erfolg getrimmten Forschungssystems derzeit kein Finanzierungsformat finden. 

2. Übergreifende Strategiethemen aus dem Institutionsegoismus lösen

Bei wichtigen strategischen Aufgaben bietet sich künftig die Bildung einer Plattform quasi als gemeinsame Metastruktur an – gleichwertig und auf Augenhöhe von den Institutionen besetzt, bei gleichzeitigem Wegfall von Redundanzen in der einzelnen Institution. Etwa für das Talentscouting möglicher Ausgründungen, für eine Leadership Academy der Forschung, für strategische Personalentwicklung, für Transferstrategien, für die Zusammenstellung von Tiger Teams, also Ad-hoc-Task-Forces für besonders herausfordernde Zukunftsaufgaben. 

3. Effizienzsteigerung durch Entschlackung der Zentralen

Jede der vier außeruniversitären Forschungseinrichtungen hat Verwaltungszentralen; bei Helmholtz übernehmen die (meist großen) Zentren selbst einen Löwenanteil der Aufgaben. Die Verwaltungszentralen vor allem von Max Planck und Fraunhofer sind in den vergangenen Jahren stetig gewachsen. Dies führt unterm Strich zu mehr Bürokratie. Verwaltungsapparate, die immer mehr Administrations- und Rechtfertigungsprozesse schaffen – auch um ihre Existenzgrundlage zu rechtfertigen. Vor allem nicht-dispositive Dauer-Prozesse bieten sich an, um Skaleneffekte zu erzielen: von Patentangelegenheiten über Finanzen bis Reporting. Solche gemeinsamen Services schaffen Kostensynergien und entlasten die Forschungswelt von Administration.

4. Professionelle Kulturreform, Führungsqualität und HR-Arbeit

Leider hinkt das Forschungssystem bei der Führungs- und Personalarbeit meist 15 Jahre der Wirtschaft hinterher. Signale dafür sind Umgang mit Machtmissbrauch, schlechtes Diversity-Management und intransparente Compliance-Strukturen bei Mobbingvorwürfen. Dadurch, dass Führung in der Forschung geprägt ist von persönlichem Erkenntnistransfer an Promovierende und Postdocs, andererseits von extremen persönlichen Abhängigkeitsbeziehungen in instabiler Arbeitssituation, sprechen wir über eine hochpersonalisierte, komplexe, anspruchsvolle, aber auch äußerst störungsanfällige Führungsbeziehung.

Spitzenforschende sind eben nicht automatisch gute Führungskräfte. Einzig die Helmholtz-Akademie macht hierzulande seit vielen Jahren Führungsausbildung. Die Fraunhofer Academy ist eher selektiv und kommerziell ausgerichtet, die Planck Academy wurde erst 2020 infolge von Mobbingskandalen gegründet. Leibniz: Fehlanzeige. Deutschlands Forschungseinrichtungen fehlt es zudem vielerorts an professioneller Führungs- und Kulturdiagnostik. 

Auch wenn sich die außeruniversitären Forschungseinrichtungen dessen zunehmend bewusster werden, wie etwa die Umfrage der Max-Planck-Gesellschaft zu Arbeitskultur und -atmosphäre zeigt, lässt der Impact dieser Erkenntnisse gravierend zu wünschen übrig. 

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Vielfältige Teams verfügen über mehr Perspektiven und treffen bessere und innovativere Entscheidungen. Hinsichtlich Diversity generell, vor allem aber bei Frauen in Führungspositionen, bei Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern mit Beeinträchtigungen und je nach außeruniversitären Forschungseinrichtung auch beim Thema internationale Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, gibt es jedoch noch erheblichen Nachholbedarf.

Die gelebte Praxis der Befristungen von Arbeitsverträgen stellt zudem eine schwere Belastung der Arbeitsatmosphäre dar. Dabei tun diese Einrichtungen von sich aus zu wenig, um dem Nachwuchs auch gezielt Karrierewege außerhalb ihrer eigenen Reihen aufzuzeigen. Frühzeitiges Erwartungsmanagement und cross-sektorale Personalentwicklung sind unterentwickelt. 

Die Initiierung eines kulturellen Wandels durch professionelles Personalmanagement in der Wissenschaft ist daher dringend geboten. Nur exzellente Führung in agilen Gazellen-Organisationen kann auf Dauer exzellente Forschungsumgebungen hervorbringen.

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