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Geheimer Vorteil

Viele Unternehmen verfügen über Branchenwissen, mit dem sie ihren Firmenkunden Wettbewerbsvorteile verschaffen und sie so enger an sich binden können. 

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Die Kunden eines Unternehmens ahnen gar nicht, wie viel ihr Anbieter über ihr Geschäft weiß. Tatsächlich verfügen Unternehmen über Informationen, die für ihre Abnehmer höchst wertvoll sind – die sich die Kunden aber nicht selbst erschließen können. Da sie mit vielen ganz verschiedenen Abnehmern in Kontakt kommen, sehen die Anbieter gewissermaßen aus der Vogelschau den ganzen Wald – die Wettbewerbssituation einer Branche –, während der Kunde meist nur die einzelnen Bäume um ihn herum sieht. Diese umfassenden Erfahrungen können Unternehmen nutzen, um ihren Kunden einen geheimen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Das bedeutet nicht, dass vertrauliche Details über das Geschäft eines Kunden an die Konkurrenz weitergegeben werden. Die Herausforderung ist vielmehr, aus der Übersicht über eine gesamte Branche nützliches Wissen für den Kunden zu ziehen. So können Anbieter ihren Kunden helfen, Betriebskosten oder -risiken zu verringern und werden ihrerseits durch mehr Kundentreue und größeren Spielraum in der Preisgestaltung belohnt. 

Die Kenntnisse, die ein Unternehmen seinen Firmenkunden bietet, sollten ihnen helfen, Antworten auf drei Fragen zu finden, die ihnen selbst verschlossen sind: Was spielt sich anderswo in meinem Wald ab? Wo stehe ich? Was geschieht, wenn ...? Kunden wünschen sich eine Antwort auf die erste Frage, damit sie aus den Erfahrungen anderer lernen können. Sie möchten sich Kosten, Zeit und Mühe sparen, die sie bräuchten, um das Rad neu zu erfinden. Die zweite Frage stellt sich, weil der Kunde auf Grund seiner begrenzten Perspektive seinen Standort im Wald seiner Branche nicht genau bestimmen kann. Es ist für ihn schwierig und teuer, seine Produktivität und seine Marktchancen mit denen seiner Rivalen exakt zu vergleichen. Die dritte Frage bezieht sich auf Faktoren, die außerhalb des Blickfelds eines einzelnen Unternehmens liegen. Anbieter sind dagegen in der Lage, aus den kollektiven Erfahrungen ihrer Kunden Antworten abzuleiten. 

Um aus ihrem umfassenderen Überblick Kapital schlagen zu können, müssen Anbieter Systeme zur Sammlung, Zusammenführung, Anpassung und Weitergabe von Kundenerfahrungen entwickeln. Dieser Prozess an sich ist weder einzigartig noch revolutionär. Seine Bedeutung liegt darin, dass sich in jeder Branche nur wenige Unternehmen darauf verstehen, ihre besondere Perspektive zum Nutzen ihrer Kunden einzusetzen. Vielleicht sind die meisten Unternehmen auch so sehr damit beschäftigt, ihre Produkte an den Mann zu bringen, dass sie einfach nicht dazu kommen, systematisch derartige Systeme zu entwickeln. Den Anbietern, die es trotzdem schaffen, gelingt es oft, sich dem Konkurrenzdruck teilweise zu entziehen. Oder sie profilieren sich nachhaltig gegenüber ihren Rivalen – und sichern sich damit die Treue ihrer Kunden. 

Es gibt drei Strategien, mit denen ein Unternehmen seinen Überblick über den ganzen Wald in zusätzlichen Nutzen für seine Kunden und in eigene Wettbewerbsvorteile umsetzen kann. Jede dieser Strategien beantwortet eine der von den Kunden gestellten Fragen. Die erste besteht darin, dass der Anbieter einfach Erfahrungen aus einem Teil des Waldes an einen anderen weitergibt. Um die zweite anwenden zu können, entwickelt das Unternehmen Benchmarks, Rankings und Landkarten für die Player im Wald, die ihnen anhand wichtiger Kriterien Auskunft über ihre Position geben. Um die dritte Strategie anzuwenden, nutzt der Anbieter zusammengefasste Kundenerfahrungen und verhilft damit Kunden zu Prognosen, deren Recherche für sie zu kostspielig oder zu riskant gewesen wäre. 

Erfahrungen weitergeben. Der erste Ansatz stellt für den Anbieter die einfachste Möglichkeit dar, seine Vogelschau nutzbringend einzusetzen, denn hier gibt er nur Erfahrungen, die in einem Teil des Waldes gemacht wurden, an Kunden in einem anderen Teil weiter. Allerdings ist das nicht ganz so einfach, wie es sich anhört. Als Strategie eingesetzt, erfordert die Weitergabe von Erfahrungen nämlich mehr als nur die einmalige Mitteilung einer Lösung von einem Kunden an einen anderen. Die Kunden rechnen es ihrem Anbieter nur dann hoch an, wenn er ihnen konsequent und systematisch Lösungen für knifflige Probleme liefert. Unternehmen, die sich mit diesem Ansatz einen Wettbewerbsvorteil sichern möchten, müssen die Weitergabe von Informationen durch den Aufbau eines Netzwerks von Kunden und Marktkontakten institutionalisieren. 

Hilti, ein führender Hersteller von Bohrmaschinen und Befestigungssystemen mit Hauptsitz in Liechtenstein, beherrscht diese Strategie meisterlich. Hilti macht praktisch seinen gesamten Umsatz in Höhe von knapp zwei Milliarden Euro mit Unternehmen der Bauindustrie. Zwar sind manche Abnehmer größer als Hilti und sogar weltweit tätig, aber im Wesentlichen arbeiten Bauunternehmen nach wie vor innerhalb von Ländergrenzen. Hiltis Kunden verfügen daher nicht über die geografische Spannweite, um globale Entwicklungen der Bautechnik zu verfolgen, obwohl sie alle mit ähnlichen Problemen zu kämpfen haben. Dank seiner Präsenz in über 120 Ländern kann Hilti seinen Kunden helfen, diese Lücken zu schließen. Ein Eckpfeiler von Hiltis umfassender Erfahrung ist das Direktverkaufssystem, in dem über 11 000 seiner 14 600 Mitarbeiter mit Kunden arbeiten und Informationen austauschen – zusammen bringen sie es auf 100 000 Kundenkontakte pro Tag. Zudem hat Hilti ganz bewusst seine Geschäftsprozesse weltweit vereinheitlicht. So können die Verkäufer und Ingenieure ihren örtlichen Kunden routinemäßig Lösungen vorschlagen, die in anderen Teilen des Netzwerks entwickelt wurden. 

Ein Hilti-Kunde, ein in Brunei ansässiger Betreiber von über 200 Erdöl- und Erdgasbohrinseln, hatte ein äußerst lästiges, hartnäckigesSicherheitsproblem mit den Laufstegen auf seinen Bohrinseln – sie mussten wegen Korrosion auf Grund der schwierigen Wetterverhältnisse in kurzen Abständen repariert oder ausgewechselt werden. Eine nahe liegende, aber kostspielige Lösung wäre der Einbau frisch geschweißter Metallgitter gewesen. Nun hat Hilti zwar keine Laufstege im Angebot, aber als die lokalen Hilti-Repräsentanten von dem Problem erfuhren, wandten sie sich an das globale Informationsnetz des Unternehmens. Die Nordamerika-Vertretung von Hilti machte einen Hersteller von Fiberglas-Laufstegen ausfindig, der sich einmal an Hilti gewandt hatte, weil er nach einer Möglichkeit suchte, seine Laufstege an Bauplattformen zu befestigen. Fiberglas hätte zwar den Vorteil der Beständigkeit gegen Korrosion und vorschnelle Abnutzung gehabt, war aber nicht hinreichend getestet. Die Hilti-Vertretung in Singapur kombinierte Hiltis Erfahrungen mit Befestigungen auf Bohrinseln in der Nordsee mit den Informationen aus Nordamerika. Dann führte sie Pilotstudien durch, um die Lösung an die lokalen Bedingungen anzupassen. Schon bald hatte der Kunde Fiberglas-Laufstege, die den Belastungen durch Wetter und Wellen auf hoher See standhielten. Hilti lieferte das System zur Befestigung der Gitter an der Plattform und behielt einen zufriedenen Kunden. Nur wenige Anbieter können solch integrierte Informationen liefern. Hilti und seine Kunden sehen in der Kundenorientierung, dem anwendungstechnischen Know-how und der exzellenten Beratung Vorteile, die Hiltis hohe Preise rechtfertigen. 

Benchmarking. Kunden verfügen oft nicht über die Informationen, die sie brauchen, um ihre Position oder ihr Leistungsniveau im Branchenvergleich zu ermitteln. Benchmarking erlaubt es ihnen, solche Vergleiche anzustellen. So finden sie Antworten auf Fragen wie „Liegt meine Produktivität über oder unter dem Branchenstandard?“ und „Gebe ich mehr oder weniger als andere für Informationstechnologie aus?“ Interne Versuche, solche Fragen zu beantworten, erfordern viel Zeit, und die Daten sind oft nicht leicht zu beschaffen. Deshalb werden solche Projekte oft fallen gelassen oder bringen nicht die gewünschten Ergebnisse. Von Anbietern ermittelte Benchmarks sind für Unternehmen wertvoll, weil Anbieter oft Zugang zu Daten haben, die für andere nur schwer zu beschaffen sind. 

Benchmarks können nicht nur Kunden helfen, ihre Wettbewerbssituation in einem existierenden Markt zu bestimmen, sondern auch denen nützlich sein, die ihre Erfolgschancen auf neuen Märkten ermitteln möchten. Beispielsweise sind Unternehmen, die einen Internetauftritt planen, oft im Zweifel, ob die potenziellen Vorteile die Kosten wettmachen werden. Auf Grund seiner Erfahrungen mit hunderten von Unternehmen hat die Internet Business Solutions Group von Cisco Systems Benchmarking-Tools entwickelt, mit denen potenzielle Kunden sich mit führenden Internetunternehmen vergleichen und ihre eigene Situation diagnostizieren können. Diejenigen, die dann eine Internetstrategie verfolgen, stellen fest, dass Cisco viele Produkte und Dienstleistungen anbietet, durch die sie im Internet flexibler, effizienter und konkurrenzfähiger werden. 

Zusammenhänge aufdecken und Prognosen treffen. Anbieter können aber auch ihre Kenntnisse von Kundenerfahrungen zu einem umfassenderen Bild einer Branche zusammensetzen. Jeder Kunde besitzt einen Teil des Puzzles, aber das ganze Bild sieht er nur, wenn alle Teile zusammengefügt sind. Anbieter können die unterschiedlichen Teilinformationen der Kunden sammeln, das Puzzle zusammensetzen und es interpretieren. Ein gutes Beispiel ist Orica, ehemals ICI Australia, ein Unternehmen, das auf dem hart umkämpften Markt für kommerzielle Sprengstoffe konkurriert. Zu Oricas Kunden gehören Steinbruchbetriebe, die mit den Sprengstoffen Bruchsteine bestimmter Größe aus dem gewachsenen Fels sprengen. Sie arbeiten unter extremem Wettbewerbs- a druck, weshalb die Kosten der Sprengstoffe möglichst niedrig gehalten werden müssen. Als Zulieferer der Steinbrüche erkannte Orica vor einigen Jahren, dass es seinen Kunden einen Wettbewerbsvorteil verschaffen konnte, wenn sich die Effizienz der einzelnen Sprengungen steigern ließ: Je mehr Material der gewünschten Größe mit einer Explosion produziert wurde, desto niedriger würden die Kosten der Steinbrüche und desto höher ihre Gewinnspannen sein. Orica-Ingenieure stellten fest, dass der Erfolg einer Sprengung von bis zu 20 verschiedenen Parametern abhängt, darunter Dichte und Form der Felswand, der chemischen Zusammensetzung der Sprengladung und sogar dem Wetter. Aber jeder Steinbruch konnte wegen der damit verbundenen Kosten und Risiken nur mit einigen wenigen dieser Parameter experimentieren. Orica begann, bei Kunden Daten über die Input-Parameter sowie über die Ergebnisse der einzelnen Sprengungen zu sammeln. So erfuhren die Orica-Ingenieure nach und nach, welche Bedingungen für das jeweilige Sprengergebnis ausschlaggebend waren. Am Ende bot Orica seinen Kunden Verträge über „Bruchgestein“ an, in denen das Ergebnis mehr oder weniger garantiert wurde. 

Statt wie alle anderen nur Sprengstoffe zu verkaufen, übernahm Orica die Verantwortung für die gesamte Sprengung, zu einem Preis, der niedriger war, als wenn der Steinbruch in eigener Regie gearbeitet hätte. Mit diesem Vorstoß hob sich Orica nicht nur von seinen Konkurrenten ab, sondern beschaffte sich auch bessere Daten, die es dem Unternehmen wiederum ermöglichten, seinen eigenen Informationsstand sowie die Effizienz seiner Sprengungen zu verbessern. Durch diese Strategie eroberte sich Orica seine Stellung als weltweit führender Lieferant kommerzieller Sprengstoffe. Heute beherrschen diese so genannten „Vertragssprengungen“ die Branche. Die Konkurrenten sind Oricas Beispiel gefolgt, werden sich aber schwer tun, mit dem Pionier gleichzuziehen. Die Erfahrungen von Orica zeigen, wie ein Anbieter seinen Kunden Nutzen bringen, sich selbst profilieren und sich die Treue seiner Kunden sichern kann, indem er Daten von Kunden sammelt, sie analysiert und die Resultate weitergibt. 

Die drei Strategien – Erfahrungen weitergeben, Benchmarking und Zusammenhänge aufdecken – sind unterschiedlich anspruchsvoll, lassen sich aber alle drei nach demselben Schritt-für-Schritt-Verfahren umsetzen: Auswahl der entscheidenden Variablen für das Screening von Kundenerfahrungen, Datensammlung, Datenanalyse und Umsetzung. 

Auswahl der Variablen. Zunächst müssen Manager entscheiden, welche Variablen sie verfolgen und messen wollen. Selbstverständlich konzentrieren sie sich am besten auf die Themen, die dem Kunden wichtig sind. Zudem sollten sie zwischen Input- und Output-Variablen unterscheiden. Für Anbieter, die den Schwerpunkt auf die Weitergabe von Erfahrungen legen wollen, sind die Inputs wichtiger – neue Entwicklungen oder Ansätze anderswo im Wald einer Branche. Da es sich dabei oft um einmalige Ereignisse handelt, kann eine Output-Analyse ausreichen (hat Erfolg gehabt oder ist gescheitert; hat Einsparungen oder Verluste verursacht). Unternehmen, die sich darauf konzentrieren wollen, Zusammenhänge aufzudecken, sollten Input und Output gleich wichtig nehmen. Der Wert für die Kunden liegt darin, Informationen darüber zu bekommen, in welcher Art und Weise sich bestimmte Inputs in Outputs umsetzen lassen. Der Anbieter sollte zudem im Auge behalten, dass Kunden den größten Wert auf Informationen legen, die für sie nur schwer, mit großem Kostenaufwand oder überhaupt nicht zu beschaffen sind. 

Datensammlung. Das Sammeln von Daten über Variablen ist eine der schwierigsten und zeitraubendsten Arbeiten. Oft müssen Daten über ein und dieselbe Variable wiederholt gesammelt und weitergeleitet werden, damit eine Datenbank aufgebaut werden kann. Wichtig ist dabei, dass die Kunden der Sache aufgeschlossen gegenüberstehen, denn es sind oft Mitarbeiter der Kunden, die die Daten sammeln und weitergeben müssen. Vertrauen ist entscheidend, aber manchmal verlangen die Kunden, dass sich der Aufwand sofort bezahlt macht. Um solchen Ansprüchen zu genügen, könnte der Anbieter beispielsweise ein Troubleshooting-Center einrichten, in dem sich die Kunden nach Lösungen erkundigen können. Den Außendienstlern des Anbieters fällt die Aufgabe zu, für den Datenfluss vom Kunden zum internen Netzwerk des Unternehmens und wieder zurück zum Kunden zu sorgen. Sie müssen geschult und durch Incentives dazu gebracht werden, das Informationsnetz zu nutzen und ihm zuzuarbeiten, da diese Arbeiten nicht zu ihrem traditionellen Tätigkeitsbereich gehören. Aber der Außendienst ist nicht allein dafür verantwortlich, dass das Unternehmen den Überblick über den ganzen Wald gewinnt. Das Management muss auch für die nötigen Richtlinien sowie für die entsprechende Organisationsstruktur sorgen. 

Datenaggregation und -analyse. Bei diesem Schritt ist es wichtig, sich auf das Erarbeiten von Kundenlösungen zu konzentrieren. Bei der Weitergabe von Informationen vergleicht a der Anbieter ein Kundenproblem mit einem ähnlichen Problem eines anderen oder mehrerer anderer Kunden. Diese Art der Datenaggregation erfordert ein Informationsnetz mit großer Spannweite, sodass die Mitarbeiter vor Ort auf die Erfahrungen des gesamten Netzwerks zurückgreifen können. Benchmarking ist eine Form von Datenaggregation, bei der Kunden anhand wichtiger Variablen einem Ranking unterzogen werden. Oft genügt ein Ranking der Inputs im Verhältnis zu den Outputs, da diese Daten den Kunden helfen, Produktivitätswerte zu messen. Anhand solcher Informationen kann der Kunde Probleme diagnostizieren, indem er sich mit Unternehmen vergleicht, die vor ähnlichen Problemen stehen. Um Zusammenhänge aufdecken zu können, muss der Anbieter schließlich die von allen Kunden gewonnenen Daten zu einem kohärenten Bild zusammenfügen, das sich zu anderen Variablen in Beziehung setzen lässt. 

Umsetzung. In dieser Phase werden die durch die Datenanalyse erarbeiteten Lösungen angepasst und auf Kundenprobleme angewandt. Dabei muss man sich klar machen, dass es sich bei Wissen oder Informationen nicht um die gleiche Art von Gütern handelt wie bei Produkten. Anbieter können einem Kunden die Vorzüge eines Produkts demonstrieren, bevor eine Transaktion zu Stande kommt. Wird man sich über Preise oder andere Konditionen nicht einig, kann der Anbieter sein Produkt behalten, und der Kunde geht leer aus. Die Weitergabe von Wissen ist dagegen ein Vorgang, der nicht rückgängig gemacht werden kann. Es gibt drei Arten der Umsetzung. Am häufigsten ist die „kostenlose“ Weitergabe von Wissen wie am Beispiel von Hilti beschrieben. Der Anbieter teilt dem Kunden mit, was er in Erfahrung gebracht hat und verlässt sich darauf, dass ihm der Kunde im Gegenzug treu bleibt oder bereit ist, etwas mehr zu bezahlen als bei der Konkurrenz. Die Aussicht darauf, auch künftig wertvolle Tipps zu bekommen, kann den Kunden veranlassen, die Beziehung zu pflegen. Die zweite Möglichkeit besteht darin, dass man das Wissen in ein Produkt oder eine Dienstleistung einfließen lässt und so zu einem neuen, attraktiveren Angebot kommt. Der Anbieter behält das Wissen für sich, aber die Kunden profitieren trotzdem davon. Oricas Übergang vom bloßen Verkauf von Sprengstoffen zu „Bruchstein“-Verträgen ist ein Beispiel für diesen Ansatz. Die dritte Variante stellen Verträge dar, die dasRisiko und die Vorteile aus der Umsetzung der umfassenderen Perspektive auf beide Partner verteilen, obwohl das Wissen an den Kunden weitergegeben wird. Beispielsweise schloss Allegiance (heute Cardinal Health), ein Hersteller von medizinischen Produkten, Pauschalverträge über zehn Jahre mit Krankenhäusern ab. Diese Verträge sahen in der Regel eine Deckelung der Kosten für grundlegenden Krankenhausbedarf wie Handschuhe und Spritzen vor, unabhängig von den Bestellmengen. Im Gegenzug verpflichteten sich die Kunden, zusammen mit Allegiance auf einen möglichst sparsamen Verbrauch hinzuwirken; die erzielten Einsparungen wurden geteilt. Allegiance setzte seine Benchmark-Daten über viele Aspekte des Krankenhausbetriebs dazu ein, die Bereitstellung medizinischer Produkte und Dienstleistungen möglichst effizient zu gestalten. 

Die drei Strategien für die Umwandlung eines umfassenderen Überblicks in Wettbewerbsvorteile basieren auf einer einfachen Erkenntnis: Ein Unternehmen ist ein Netzwerk mit vielen Knotenpunkten, von denen jeder eine Quelle von Informationen darstellt, die sich an anderen Knotenpunkten produktiv einsetzen lassen. Das Bild, das sich aus der Sammlung der Knoten ergibt, ist für die Kunden eine wertvolle Quelle von Erkenntnissen. 

Die wichtigste Voraussetzung ist, dass das Unternehmen Organisationssysteme schafft, durch die das Netzwerk als Netzwerk funktionieren kann und nicht nur als eine Ansammlung nicht miteinander verbundener Knoten. Unternehmen, die über die simple Weitergabe von Wissen hinausgelangen wollen, müssen nicht nur Wissen von Kunden sammeln, sondern es auch zusammenführen und analysieren und daraus Lösungen entwickeln. Dazu muss das Management bereit sein, kurzfristig in Systeme und Prozesse zu investieren. Diese Systeme und Prozesse lassen sich zwar nicht von einem Tag auf den anderen implementieren, aber es zahlt sich aus, wenn man schon früh anfängt, an den potenziellen Nutzen der Kunden und an den nachhaltigen eigenen Wettbewerbsvorteil zu denken, den man daraus ziehen kann. Wichtig ist, dass man nicht nur einzelne Bäume sieht, sondern den ganzen Wald überblickt. 

niraj dawar/mark vandenbosch – copyright © mit 2004. 

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