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Adidas-Chef Herbert Hainer "Die Finger schlecken"

Adidas-Chef Herbert Hainer über die Probleme mit der US-Tochter Reebok, gebremste Expansionspläne in Russland und Basketballspieler in Drei-Streifen-Trikots.

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Adidas-Chef Herbert Hainer mit Quelle: dpa

WirtschaftsWoche: Herr Hainer, drei Jahre nach dem Kauf ziehen die Zahlen Ihres Drei-Milliarden-Zukaufs Reebok die Adidas-Bilanz noch immer nach unten. Jetzt sollen Reeboks Schuhe und Shirts teurer und hochwertiger werden – läuft Ihnen bei dem Vorhaben jetzt nicht die Krise in die Hacken?

Hainer: Nein, denn was wir jetzt machen, müssen wir auch ungeachtet der Krise durchziehen – Sie müssen sich die Ausgangslage vorstellen: Reebok hat noch im vergangenen Jahr 30 Prozent seiner Schuhumsätze zu Preisen von 29,90 Dollar gemacht bei den US-Schuhfilialisten wie Kohl's oder Famous Footwear. Mit solchen Preisen können Sie weder Geld verdienen noch ein Image schaffen. Deshalb wollen wir das Preisniveau auf ein vernünftiges Maß anheben –wir werden keine Schuhe mehr für 29,90 Dollar verkaufen.

Sie haben Reebok gekauft, damit Ihnen die Marke in den USA weiterhilft. Nun hat Reebok aber mit Uli Becker einen deutschen Chef, und eine deutsche Werbeagentur, DDB in Berlin, wird die neue Werbung verantworten – verstehen die Amerikaner ihre eigene Marke nicht?

Das ist mir zu vereinfacht – ja, wir haben Reebok gekauft, um der Adidas-Gruppe auf dem US-Markt zu helfen. Das ist geglückt. Wir erzielen dort heute 1,3 Milliarden Dollar mehr Umsatz dank Reebok. Dank Reebok konnte die Marke adidas die Sponsorrechte der Basketballliga NBA übernehmen – wenn Sie sich die Basketballspiele heute ansehen, sehen Sie unsere drei Streifen sehr prominent.

Aber wann wird aus Sichtbarkeit Umsatz?

Das wird nicht von heute auf morgen in Umsatz umschwenken. Aber es hilft der Marke, das sehen wir auch an den Marktforschungsergebnissen. Jetzt gerade hat in Phoenix das Basketball-Allstar-Game stattgefunden – und da waren die drei Streifen auch auf dem Spielfeld deutlich zu sehen – das hat langfristig sicher Wirkung.

Besonders, wenn Spieler, die bei Ihrem Erz-Konkurrenten Nike unter Vertrag stehen, plötzlich in Adidas-Kluft schlüpfen müssen...

Ja, das hat schon was, wenn die Nike-Spieler LeBron James oder Kobe Bryant in Adidas auftreten, das hat mir gut gefallen.

Aber was hat Reebok davon?

Wir müssen Reebok international ausbauen, da steckt das Potenzial, und da können wir bessere Margen erzielen. In den USA haben Sie in der Regel um zehn Prozentpunkte niedrigere Margen als in Europa oder Asien, weil die Amerikaner viel mehr konsumieren als Europäer und Asiaten. Der US-Bürger kauft sich im Schnitt im Jahr sieben bis acht Paar Sportschuhe. Deshalb guckt er viel stärker auf den Preis. In Deutschland kaufen sich Sportler den besten Schuh, den sie für ihre Sportart bekommen können, und das dann vielleicht ein oder zwei mal pro Saison. Die Schuhe sind höherwertig, und für uns ist die Marge besser. Da muss auch Reebok hin. Und dabei wird uns sicher auch DDB sehr stark helfen können.

Wie gesagt: DDB unter der Führung von Amir Kassaei in der deutschen Hauptstadt Berlin...

…mit Tonio Kröger und mit Amir Kassaei, der in Teheran geboren und in Wien aufgewachsen ist, richtig. Ich sehe DDB überhaupt nicht als deutsche Agentur; Sie wissen, dass sie auch schon für Nike gearbeitet haben. DDB kennt diese Branche sehr gut. Abgesehen davon bin ich von Amir Kassaei absolut angetan, er ist ein cooler Typ und kreativ, und er wird uns wirklich helfen, Reebok deutlich klarer und schärfer zu positionieren.

Stecken Sie mehr Geld in die Reebok-Werbung?

Das passiert Schritt für Schritt. Denn jetzt haben wir wirklich gute Produkte und Konzepte – nehmen Sie allein unsere neue Fitness-Kollektion für Frauen Jukari, die in Zusammenarbeit mit dem Cirque de Soleil entstanden ist. Es wäre doch vorher völlig sinnlos gewesen, ein Riesengeld für Marketing auszugeben, wenn immer noch Billigangebote im Handel sind. Dann sieht der Kunde eine Kampagne, in der ihm gezeigt wird, was für eine tolle, hochwertige Marke Reebok ist, und im Laden findet er dann Schuhe für 29,90 – das passte nicht zusammen, damit schmeisst man nur Geld zum Fenster raus.

Warum hat es geschlagene drei Jahre gedauert, die Altware aus dem Handel zu bekommen?

Ich gebe zu, es hat länger gedauert, als ich selber gedacht habe. Abgesehen davon, das es in unserer Branche nun einmal einen gewissen Vorlauf braucht, um neue Modelle auf den Markt zu bringen, sind wir auch immer wieder von neuen Baustellen überrascht worden.

Was für Baustellen?

Wir haben nach dem Kauf von Reebok höhere Bestände im Handel gefunden als ursprünglich gedacht.

Sind Sie über den Tisch gezogen worden?

Das möchte ich nicht kommentieren – jedenfalls konnten wir nicht alles von heute auf morgen auf den Markt bringen, damit hätten wir die Marke so stark beschädigt, dass wir danach erst einmal zwei Jahre Brachland gehabt hätten. Stattdessen haben wir die Bestände Region für Region und Kunde für Kunde sauber abgebaut. Nur ein Beispiel – wir hatten bei einem großen Kunden Mitte 2006 einen 72-Wochen-Bestand an Ware! Der hätte eineinhalb Jahre nichts mehr kaufen brauchen und hätte immer noch genügend Ware im Laden gehabt. Heute ist dieser Kunde auf 16 Wochen Lagerbestand herunter, damit ist er eher an der unteren Grenze. Und so sieht es mittlerweile fast überall aus – bei der Kette Foot Locker sehen Sie jetzt nur noch neue Ware.

Na, hoffentlich taugt die was...

Schauen Sie sich die Schuhe und Konzepte in unserem Showroom doch mal an – wenn Sie der Meinung sind, ich habe Ihnen Käse erzählt, kommen Sie direkt wieder. Ich setze mich dann gern noch mal konstruktiv mit Ihnen auseinander. (grinst)

Seit Sie Vorstandschef sind, hatten Sie stets positive Zahlen zu melden. Ausgerechnet zum 60. Geburtstag von Adidas gaben Sie jedoch negative Erwartungen für 2009 aus – was setzt dem Konzern am meisten zu?

Wir können uns der weltweiten Wirtschaftskrise nicht entziehen. Zum einen sind die Verbraucher vorsichtiger geworden – die Menschen werden 2009 weniger Geld ausgeben. Sie sind verunsichert. In Märkten wie den USA oder Großbritannien herrscht deshalb ein größerer Preisdruck, der drückt natürlich auch auf unsere Margen. Das schwerwiegendste sind allerdings die Währungsschwankungen. Die machen uns ein Stück weit hilflos – denn unser Geschäft haben wir ganz gut im Griff. Natürlich machen wir auch Fehler, aber die kann man beheben. Bei den Währungen ist das anders. Nehmen Sie den Rubel oder das englische Pfund. Der Rubel hat in den vergangenen sechs Monaten 50 Prozent verloren gegenüber dem Euro und das Pfund gut 25 Prozent. Russland und England sind starke Märkte für uns, beim Umsatz wie beim Ertrag, das schlägt also in unserer Gewinn- und Verlustrechnung durch.

Am Markt etwa in Russland liegt es nicht?

Nein, das ist ja das frappierende: Normalerweise, wenn man Umsatzrückgänge in einem Land hat, kann man darauf reagieren, mit Kostensenkung, der Reduktion der Belegschaft. Das geht in Russland aber nicht: Nach Stückzahlen gerechnet verkaufen wir etwa genauso viele Schuhe und Shirts wie im vergangenen Jahr. Aber wir bekommen bei Umsatz und Ertrag deutlich weniger rein.

Gibt es Märkte, wo es wider Erwarten nicht so schwarz aussieht?

Deutschland läuft nach wie vor überraschend gut. Auch der Sportfachhandel hat im Januar und Februar gute Umsätze gemacht. Der Handel war in der Lage, etwa Altbestände im Skibereich abzuverkaufen. Deshalb waren die Händler im Januar und Februar absolut happy.

Schön für die Händler, was hat Adidas davon?

Der Hauptvorteil für uns ist, dass die Händler Geld in der Kasse haben, um die Ware für Juli, August und September einzukaufen. Wäre der Winter schlecht gelaufen, hätten sie automatisch die Budgets zurückgefahren. Jetzt kommen sie mit einer ganz anderen Stimmung zu uns in die Verkaufsräume. Zudem haben die Einkaufsverbände ihren Händlern den Rat gegeben, die Zahl ihrer Lieferanten zu überprüfen. Davon profitieren starke Marken wie wir. Gleichzeitig wollen wir mit dem Handel aber auch noch intensiver zusammen arbeiten..

Was planen Sie?

Ich will mit unseren Zuliefern, die die Schuhe und Textilien für uns herstellen, besprechen, wie wir die Produktion noch flexibler machen können, um nicht mehr so lange im Voraus bestellen zu müssen, weil auch die Modezyklen immer noch schneller werden.

Auf welche Fristen wollen Sie kommen?

Im Moment haben wie Vorbestellfristen von zwölf Monaten bis sechs Wochen – das reicht von einem hochkomplizierten Produkt wie einem innovativen Laufschuh, der diesen Vorlauf braucht, bis zum einfachen T-Shirt. In Zukunft soll das alles kurzfristiger möglich sein.

Nike wird sich von Herstellern in Vietnam und China trennen – planen Sie das ebenfalls?

Ja, wir schauen uns auch unsere Beschaffungskette an. Konkrete Pläne, uns von Herstellern zu trennen, gibt es momentan aber nicht.

Sie hatten angekündigt, in China werde der Umsatz der Adidas-Gruppe bis Ende 2010 eine Milliarde Euro überschreiten – bleibt es dabei?

Auch in China ist es schwieriger geworden. Aber das liegt größtenteils an der Verunsicherung der Menschen. China wird auch 2009 ein Wirtschaftswachstum zwischen sechs und acht Prozent erreichen, da würden wir uns im Westen die Finger nach schlecken. Aus Sicht der Chinesen ist das aber schwach, weil sie ein anderes Wachstumstempo gewohnt waren. Trotzdem gehe ich davon aus, dass wir 2010 die Eine-Milliarde-Schwelle überschreiten – wir waren schon 2008 kurz davor. Und wäre nicht die Krise dazwischen gekommen, hätten wir es 2009 geschafft. Unabhängig davon ist China heute unser zweitgrößter Markt hinter den USA, gefolgt von Japan, danach sind Deutschland und Russland etwa gleichauf.

Russland ist also bereits Ihr größter Markt in Europa – ursprünglich hatten Sie damit gerechnet, dort erst Ende 2010 so weit zu sein?

Stimmt, und auf Sicht wird Russland in konstanter Währung sogar unser drittgrößter Markt weltweit sein. Ohne jetzt ins Detail gehen zu wollen, können Sie davon ausgehen, dass unser Umsatz dort heute schon zwischen einer halben und einer Milliarde Euro liegt.

Halten Sie in Russland Ihr Tempo weiter so hoch – 2007 hatten Sie dort 240 Läden, bis Ende 2009 sollten es 700 sein?

Nein, wir wären doch Hasardeure, wenn wir jetzt blindlings einfach weitermachen würden. Wir eröffnen zwar nach wie vor Geschäfte – allein für Adidas werden wir in diesem Jahr rund 65 weitere aufmachen, und etwa 35 für Reebok. Aber wir expandieren nicht mehr so schnell wie in den Boomjahren 2006 und 2007. Ursprünglich hatten wir allein für Adidas um die 100 neue Läden geplant Wie es 2010 weitergeht, hängt davon ab, wie lange die Krise dauert. Jetzt ist es erst einmal vernünftig, auf die Bilanz zu achten und das Unternehmen stabil zu halten, statt primär Wachstum zu erzeugen.

Eine generelle Absage an Expansion mit eigenen Läden ist das aber nicht?

Nein, wir werden weiter weltweit Geschäfte eröffnen – und da hat die Krise ja auch ihr Gutes: Wir bekommen heute Läden in Lagen angeboten, an die wir vorher nicht herangekommen sind. Heute rufen uns plötzlich Besitzer von Einkaufszentren und Immobilien-Entwickler an, die uns Filetstücke anbieten. Die schauen wir uns gründlich an, denn am Ende nutzt ja die beste Lage nichts, wenn kein Mensch in die Mall geht.

Profitieren Sie von sinkenden Mietpreisen?

Das ist sicher so – wir führen gerade viele sehr konstruktive Gespräche mit unseren Vermietern. (lächelt)          

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