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Air-Berlin-Chef Hunold "Welche Probleme?"

Der Air-Berlin-Chef über die Dauerverluste seiner Fluglinie, Kritik an seinem Führungsstil und den Beitritt zur Flugallianz Oneworld, der das Unternehmen aus der Krise führen soll.

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Joachim Hunold, Air-Berlin-Chef Quelle: Andreas Chudowski für WirtschaftsWoche

WirtschaftsWoche: Herr Hunold, Ryanair-Chef Michael O’Leary hat gesagt, Air Berlin werde binnen zwei Jahren als selbstständiges Unternehmen verschwinden. Hat er da recht?

Joachim Hunold: Herr O’Leary hatte noch nie recht. Und diesmal schon gar nicht. Er hat auch prophezeit, dass uns die Lufthansa kauft, was vom Kartellrecht her gar nicht ginge. Da sehen Sie, wie gut er den deutschen Markt kennt.

Ihre Zahlen stimmen weniger optimistisch. Air Berlin hat seit 2008 nur Verluste erwirtschaftet. Analysten erwarten, dass Sie frühestens 2013 Geld verdienen.  Zudem stockt der Abbau der Schulden.

Zu den Zahlen für 2010 und den Prognosen darf ich leider nichts sagen, bevor wir Ende März unsere Bilanz für 2010 vorstellen. Aber 2009 haben wir als einzige große Linie das operative Ergebnis verbessert. Und unsere Schulden haben wir unter 500 Millionen Euro gedrückt, obwohl wir unsere österreichische Beteiligung Nikki konsolidiert haben. Operativ haben wir in 2009 Geld verdient.

Genügt Ihnen ein operativer Gewinn?

Natürlich nicht. Aber wir haben in unsere Zukunft investiert. Wir haben erkannt, dass wir uns auf Dauer nur weiterentwickeln können, wenn wir uns einer der großen Flugallianzen anschließen. Um für diese noch interessanter zu werden, haben wir unsere Drehkreuze Berlin und Düsseldorf ausgebaut. Wir haben analysiert, welche Märkte wir noch besetzen können. Das wird sich mit unserem Beitritt zur Oneworld-Allianz um British Airways oder American Airlines bald auszahlen.

Für Fachleute wäre das aber ein kleines Wunder. Normalerweise kosten Allianzbeitritte so viel, dass sie sich erst nach drei Jahren lohnen.

Mag sein, aber nicht bei uns. Die Vorbereitungen für den Beitritt kosten uns einen niedrigen zweistelligen Millionenbetrag, der sich sehr schnell amortisieren wird. Wir machen ja bereits die ersten Gemeinschaftsflüge mit American Airlines und Finnair. Bald folgen Iberia und British Airways zur Erschließung weiterer Potenziale.

Wenn es so gut anläuft, warum haben Sie auch 2010 als einzige Fluglinie nichts verdient?

Weil uns Fluglotsenstreiks, der strenge Winter oder die Flugverbote wegen der angeblichen Aschewolke nach dem isländischen Vulkanausbruch im Frühjahr hart getroffen haben. Sonst wäre 2010 ganz anders gelaufen.

Andere Airlines haben trotzdem Geld verdient.

Uns hat das überproportional hart getroffen. Bei einer Liniengesellschaft mit hohem Anteil an Geschäfts- und Langstreckenkunden wird im Schnitt kurzfristiger gebucht. Darum sind deren Kunden nach Ende der Sperrungen schnell wieder zurückgekommen. Bei Urlaubern ist das anders. Die Flugverbote fielen in die Zeit, in der vor allem Familien ihren Urlaub buchen. Da hieß es wochenlang, es könne bis in den Herbst Sperrungen geben. Da haben viele auf Flugreisen verzichtet und einen Urlaub per Bahn oder Auto gebucht. Das haben wir nicht wieder wettgemacht. Ferner haben Wettbewerber auch vom Boom des Frachtgeschäfts profitiert.

Aber Sie haben doch auch viele Geschäftsreisende als Kunden?

Ja, aber im Sommer ist unser Schwerpunkt der Urlaubsverkehr, und der ist im vorigen Jahr bei uns weitgehend weggefallen. Dazu haben wir an unserem Drehkreuz Düsseldorf besonders unter dem starken Schneefall gelitten. Und weil an unserem Schwerpunkt-Standort Nordrhein-Westfalen Fluglotsen fehlen, haben wir noch mal 21 Millionen Euro durch Verspätungen verloren.

Grafik: Kennzahlen von Air Berlin im Vergleich

Klingt als sei Air Berlin vom Pech verfolgt. In diesem Jahr belastet Sie die Luftverkehrsabgabe – auch wieder stärker als andere?

Das klingt, als würden wir jammern. Aber es ist nun mal eine Wettbewerbsverzerrung. Weil Umsteigeverkehr und Fracht ausgenommen wurden, fällt die Luftverkehrsabgabe für unseren deutschen Wettbewerber – gemessen am Umsatz – um mehr als die Hälfte niedriger aus als bei uns. Aber wir sind vorbereitet: Wir konzentrieren uns auf die Strecken, die höhere Erträge bringen und die für unsere Drehkreuze oder unsere Partner in der Oneworld wichtig sind.

Wann verdienen Sie wieder richtig Geld?

Wenn unsere Mitgliedschaft in Oneworld wirkt, spätestens 2012. Vorausgesetzt, dass sich die Rahmenbedingungen nicht weiter verschlechtern.

Das klingt als würde die Allianz alle Probleme von Air Berlin auf einen Schlag lösen.

Welche Probleme meinen Sie?

Zum Beispiel Sie selbst. Man sagt Ihnen nach, Sie entscheiden jede Kleinigkeit selbst und bremsen das Unternehmen.

Am besten fragen Sie mal unsere Mitarbeiter.

Haben wir. Und gehört, mithilfe Ihres Laptops und Ihrer zwei Blackberrys seien Sie quasi überall präsent.

Natürlich kümmere ich mich mit meiner Führungsmannschaft um vieles, auch mithilfe moderner Kommunikationsmittel, und steuere damit das Unternehmen. Dies ist meine Kernaufgabe als CEO. Aber ich will mich gar nicht bei allem ins Tagesgeschäft einzumischen.

Trotzdem läuft in der gegenwärtigen Unternehmensstruktur doch alles auf Sie zu.

Wir haben eine gut funktionierende Unternehmensführung. Zugleich müssen wir dabei beachten, dass wir nicht die Unternehmenskultur der Air Berlin mit ihrer Flexibilität und den schnellen Entscheidungen total umkrempeln. Die ist schließlich eines unserer Erfolgsgeheimnisse.

Von außen wirkt das anders. Sie haben 2009 Christoph Debus vom Charterflieger Condor geholt. Der galt lange als Ihr Nachfolger. Jetzt haben Sie einen großen Teil seiner Zuständigkeiten wie den Vertrieb wieder an sich gerissen.

Alles, was mit Vorstandsangelegenheiten zu tun hat, ist Sache des Aufsichtsrats. Mit dem Beschluss zum Beitritt in die Oneworldallianz im vorigen Jahr sind unsere Herausforderungen überproportional gewachsen, sodass wir die Aufgaben neu verteilen mussten.

Sie suchen ein neues Vorstandsmitglied. Warum zieht sich das so lange hin?

Die zuständigen Gremien führen bereits die ersten Gespräche. Wir können nicht den Erstbesten nehmen, sondern jemanden, der hoch qualifiziert ist und zu uns passt.

Suchen Sie nur in Deutschland?

Air Berlin ist ein internationales Unternehmen. Alle unsere Manager müssen deshalb international agieren können.

Wird der neue Vorstand auch ein potenzieller Nachfolger von Ihnen?

Das entscheide nicht ich, sondern der Aufsichtsrat. Ich gehe meiner Arbeit mit Freude nach.

Es war zu lesen, die Aktionäre hätten den früheren Aufsichtsratschef Johannes Zurnieden durch den ehemaligen Metro-Chef Hans-Joachim Körber ersetzt, damit der Sie mehr an die Kandare nimmt.

Das habe ich auch gelesen. Zutreffend war dies allerdings nicht. Herr Zurnieden hatte dem Aufsichtsrat mitgeteilt, dass er zum Jahresende 2010 sein Amt niederlegen wird. Sie sehen, unsere Corporate Governance funktioniert.

Als weiteres Problem gilt Ihr Langstreckengeschäft. Laut Insidern verdient Air Berlin nur auf den touristischen Strecken wie in die Karibik oder nach Thailand Geld, aber nicht mit den Städtezielen wie etwa in den USA.

Das hat sich mit dem Aufbau unseres Netzes und unseres Drehkreuzes geändert und wird sich durch die Kooperation mit American Airlines weiter verbessern. Wir fliegen mit New York und Miami in zwei von deren Drehkreuzen. Und ab Mai zusätzlich von Berlin nach New York.

Delta Air Lines und der Lufthansa-Partner Continental fliegen die Strecke auch. Ist da noch Platz für Sie?

Sonst würden wir es nicht machen. Wir haben als Einzige hier in Berlin ein Drehkreuz und füllen damit unsere Maschinen – nicht zuletzt mit Geschäftsreisenden. Das läuft so gut an, dass wir bereits in Verhandlungen mit anderen Partnern sind, auch für Düsseldorf.

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