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Air-Berlin-Chef Joachim Hunold im Interview "Das ist nur ein Anfang"

Höhere Preise und weniger Strecken – Joachim Hunold geht mit seiner Fluglinie Air Berlin nach dem Scheitern der Condor-Übernahme auf Schrumpfkurs.

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Hunold, 58, ist Vorstandschef Quelle: AP

WirtschaftsWoche: Herr Hunold, das gesamte Unternehmen Air Berlin ist heute an der Börse nicht einmal so viel wert wie ein einziger Großraumflieger Airbus A380 nach Listenpreis. Der kostet rund 280 Millionen Euro. Wenn Air Berlin so günstig ist – befürchten Sie eine Übernahme?

Hunold: Nein. Davor habe ich keine Angst. Wer an der Börse ist, muss immer mit einer Übernahme rechnen. Das zeigt doch gerade das Beispiel des Automobilzulieferers Continental. Und wenn, dann würden wir das im Einzelfall prüfen.

Sehen Sie potenzielle Käufer? Emirates und Singapore Airlines wurden Interesse nachgesagt. 

Air Berlin ist sicher ein hochinteressantes Unternehmen. Wir haben uns als zweiter Hauptcarrier in Deutschland etabliert und verfügen über eine der jüngsten und attraktivsten Flotten. Nein, in unserem Fall gibt es derzeit keinerlei Anzeichen.

Das mangelnde Interesse könnte auch daran liegen, dass Air Berlin tief in der Krise steckt.

Air Berlin steckt definitiv nicht in der Krise. Nach einer stürmischen Phase des Wachstums sind wir jetzt dabei, das Erreichte abzusichern. Und dabei sind wir hervorragend unterwegs.

Einige Analysten sehen das anders. In einem Bericht wurde das Kursziel null für Ihre Aktie ausgesprochen – sprich die Insolvenz.

Das war ein einziger Analyst von der Dresdner Bank. Dessen Annahmen entsprechen nicht den Tatsachen. So ein Bericht ist hochgradig geschäftsschädigend. Und es ist schon erstaunlich, dass die Bank nach diesem Analystenbericht an der Börse als größter Händler auftritt – mit 50 Prozent und mehr des Tagesvolumens.

Sie glauben, da wurde gemauschelt? 

Rechtlich gibt es eine klare Grenze zwischen Investmentbanking und Analysten, aber manchmal sind Zweifel angebracht.

Gehen Sie rechtlich gegen die Bank vor?

Das wird zurzeit ernsthaft geprüft.

Der Aktienkurs sank binnen eines Jahres von 16 auf unter 4 Euro. Warum vertrauen Ihnen Anleger nicht mehr?

Alle Airline-Aktien stehen derzeit unter Druck und sind fast um den gleichen Prozentsatz runtergerauscht. Die gesamte Industrie steht vor enormen Herausforderungen. Doch wir waren die Ersten, die das erkannt und Schritte eingeleitet haben. Wir haben Strecken gestrichen und werden Maschinen ausmustern.

Das heißt aber auch: Die Wachstumsgeschichte ist vorbei. Die Übernahme des Urlaubsfliegers Condor, mit der Sie Langstreckengeschäft ausbauen wollten, ist gescheitert. Woran lag das?

Das Kartellamt hatte völlig andere Vorstellungen über die Marktsituation als wir. Die Behörde befürchtete eine marktbeherrschende Stellung von Air Berlin gegenüber Reiseveranstaltern, die ihre Kunden meist mit uns als Charteranbieter fliegen lassen. Um das Kartellamt umzustimmen, hätten wir den Markt erweitern und mehr Wettbewerb – etwa auf Linien-Langstrecken mit hohem Geschäftsreiseanteil – bringen müssen. Wegen des hohen Ölpreises ist das aber nicht mehr zu machen.

"Wir sprechen zurzeit mit Thomas Cook über alternative Lösungen"

Sie haben Ihre Position gegenüber dem Kartellamt aber doch gar nicht dargelegt. Die warteten vergeblich auf Unterlagen.

Das ist nicht vollständig korrekt. Wir wussten, was wir hätten liefern müssen, aber nachdem der Ölpreis kurzfristig um mehr als 40 Prozent gestiegen ist, war uns klar, dass wir das nicht mehr darstellen können.

Ist der Deal also komplett gestorben? 

Wir sprechen zurzeit mit Thomas Cook über alternative Lösungen. Wir sind ja ohnehin schon natürliche Partner, weil wir im Chartergeschäft für Thomas Cook fliegen. Wir stehen da aber erst am Anfang der Gespräche.

Sie wollten eine Netzwerkfluglinie schaffen, die Kurz- und Langstrecke fliegt, sowohl Urlaubs- als auch Geschäftsreisende befördert. Bei LTU, die Sie im vergangenen Jahr erwarben, streichen Sie zum Winterflugplan 30 Prozent Ihrer Strecken. Ist die Langstrecke bald ganz weg? 

Wir haben die LTU unter anderem deshalb gekauft, weil sie auf den touristischen Langstrecken profitabel operierte. Auf dieser Basis wollten wir uns im Langstreckenbereich weiter entwickeln. Die Entscheidung, zum Beispiel nach China zu fliegen, haben wir getroffen, als der Kerosinpreis bei 650 Dollar die Tonne lag. Das waren ganz andere Voraussetzungen, heute liegt er bei knapp 1300 Dollar. Hinzu kam, dass die Chinesen die Visa-Beschränkungen drastisch geändert haben, ausgelöst durch die Tibetkrise. Wir haben auf diese Belastung sehr schnell reagiert.

Sie haben aber auch Fehler gemacht. Die Web-Seite etwa gab es nicht auf Chinesisch.

Ich kann keine Web-Seite öffnen, wenn die Kreditkartenverträge in China noch nicht abgesegnet sind. Wir durften das gar nicht. Das ist ein langer Prozess, manchmal mahlen die Mühlen eben langsamer. Das war eine schwierige Situation, die wir nicht vorhersehen konnten.

"Investitionen in neue Strecken kosten immer Geld"

Warum streichen Sie die Strecke Düsseldorf nach New York? Die muss doch aufgrund des niedrigen Dollars gut laufen.

Das tut sie auch. Die Strecke läuft im Sommer hervorragend, da verdienen wir Geld. Aber im Winter wird das schwierig. Man muss als Unternehmer den Mut haben, auch mal eine wichtige Strecke herauszunehmen. Auf der Langstrecke konzentrieren wir uns jetzt auf gefragte touristische Ziele, denn wir wollen kein Geld verlieren. Ein weiterer Grund, warum wir die Strecke infrage gestellt haben, sind die Probleme amerikanischer Fluglinien. Wir waren kurz davor, mit einer US-Airline ein Code-Share-Abkommen zu schließen...

...mit dem Sie sich Strecken geteilt hätten.

Aufgrund des hohen Ölpreises hat die Fluggesellschaft sich aber neu orientiert und für ein Bündnis entschieden, das mit uns in Konkurrenz steht.

Müssen Sie nicht auf solchen strategisch wichtigen Strecken wie Düsseldorf–New York einen längeren Atem haben?

Wenn man es sich leisten kann, ja.

Genau das ist doch Ihr Problem. Sie haben zu hohe Kosten und können neue Strecken, die am Anfang wegen niedriger Auslastung immer Geld kosten, nicht ins Programm nehmen.

Nein, das ist nicht nur unser Problem, sondern das jeder Airline. Investitionen in neue Strecken kosten immer Geld.

Aber Ihre Finanzstruktur ist doch schwierig. Sie hatten zum ersten Quartal eine Nettoverschuldung von mehr als 700 Millionen Euro und liquide Mittel von nur 280 Millionen Euro.

Als schwierig würde ich das nicht beschreiben. Viele Gesellschaften sind bereits vom Markt verschwunden, wir hingegen verfügen über hohe liquide Mittel und eine moderate Verschuldung.

Aktienkursverlauf Air Berlin

Nicht schwierig? Der hohe Ölpreis wird die Lage für Sie doch richtig verschlimmern.

Der hohe Ölpreis belastet alle Fluggesellschaften. Dies führt dazu, dass die Relationen gleich bleiben. Das bedeutet, andere fliegen weiterhin teurer als wir. Zudem halten wir mit Sparmaßnahmen dagegen.

Sie wollen bis Ende dieses Jahres 14 Kurz- und Mittelstreckenflugzeuge aus dem Verkehr ziehen, die Kapazitäten verringern sowie die Verwaltung der 2006 übernommenen dba in München Ende Oktober auflösen. Ist das alles? 

Nein. Die 14 Jets sind unter Umständen nur ein Anfang. Wir schauen uns unser Streckenportfolio täglich an. Unser Vorteil ist, dass wir große Flexibilität haben. Wir haben stark für den Winter konsolidiert und gehen nur auf Strecken, die wir profitabel fliegen können. Und wir schauen, wie sich die Buchungslage entwickelt. Zudem haben wir mit unserem Effizienzprogramm ein Verbesserungspotenzial von mehr als 150 Millionen Euro auf Zwölf-Monats-Basis. Fast 35 Millionen Euro realisieren wir bereits in diesem Jahr. Etwa dadurch, dass wir bestimmte Strecken in den Winterflugplan gar nicht aufgenommen haben. Und wir werden weiter reagieren, wenn es erforderlich sein sollte.

Besteht nicht die Gefahr, dass andere Airlines auf Ihre stillgelegten Strecken springen?

Alle Fluggesellschaften verabschieden sich von Strecken. Easyjet hat Dortmund so gut wie aufgegeben. Unsere Flüge von Düsseldorf nach Málaga, Alicante und Palma profitieren davon.

Den Ölpreis haben Sie in diesem Jahr zu 88 Prozent abgesichert – das heißt, Sie konnten die Tonne Kerosin für garantiert 840 Dollar kaufen. Für den Rest zahlen Sie Marktpreise. Wie ist Ihre Absicherungsposition in Zukunft?

Wir haben für kommendes Jahr 20 Prozent zu rund 1100 Dollar pro Tonne gesichert. Wir beobachten täglich den Markt und bewerten die Marktanalysen. Das ist immer eine schwierige Entscheidung. Die wenigsten Airlines haben für kommendes Jahr gehedgt.

Sind Sie zufrieden mit der Zusammenarbeit mit den Flughäfen? Die machen rund ein Viertel Ihrer Kosten aus, aber beteiligen sich nicht an den Mehrkosten. Erhöhen Sie den Druck?

Ich will nicht von Druck reden. Aber es kann nicht sein, dass ein Teil der Leistungsträger Gewinne macht und der andere Teil die Zulieferung dafür übernimmt. Da muss man sich an einen Tisch setzen. Wir waren bislang in den Verhandlungen sehr erfolgreich, müssen aber noch härter werden. Flughäfen sind zwar Monopolstrukturen, aber wir haben eine gute Verhandlungsposition: Wir sind in Berlin und Düsseldorf sowie an vielen Regionalflughäfen die Nummer eins, in Hamburg und München die Nummer zwei.

Sie müssen auch was tun, denn die Nettoverschuldung ist viel zu hoch.

Wenn Sie sie in das Verhältnis zur Flottengröße setzen nicht. Zudem erreichen wir im Rahmen der Kapazitätsreduzierung eine weitere Entlastung der Nettoverschuldung, die derzeit bei 650 Millionen Euro liegt, weil teure Leasingverträge aus dem vergangenen Jahr auslaufen.

"Wir sammeln Speck an"

Investitionen in die Zukunft wie die Premium Business Class, die Sie für Frühjahr 2009 angekündigt haben, sind also nicht zu erwarten?

Das haben wir gestoppt. Wir haben die Lage nüchtern analysiert und sind zum Ergebnis gekommen, dass wir lieber den zweistelligen Millionenbetrag sparen. So viel hätte uns die Investition in die Premium Business Class gekostet. Die vergangenen zwei Jahre haben wir stark investiert und sind gewachsen. Jetzt fokussieren wir uns und sammeln Speck an, um dann später neue Schritte anzugehen.

Machen Sie dieses Jahr überhaupt Gewinn? 

Wir bleiben bei unserer Aussage: Mit dem Effizienzprogramm und bei der Nachfrage auf dem jetzigen Niveau sehen wir nach wie vor ein positives operatives Ergebnis am Ende des Jahres.

Sie haben in den vergangenen Monaten aber schon mehrmals Ihre Prognosen revidiert.

Die Buchungsvorläufe und zusätzlichen Preissteigerungen unterstützen absolut unsere Prognose. Wir halten daran fest.

Die Buchungslage im Juni war aber nicht besonders. Das Passagierwachstum war fallend.

Richtig, um 0,1 Prozent. Aber dafür ging unsere Auslastung hoch, und den Ertrag haben wir in den vergangenen sechs Monaten um fast zehn Prozent gesteigert. Das ist unser klares Ziel in den kommenden Monaten: Den Yield, also den Ertrag, wollen wir erhöhen.

Drehen Sie dafür auch an der Preisschraube?

So weit es geht, ja. Wir haben schon die Ticket Service Charge in Höhe von zehn Euro eingeführt, wie andere Wettbewerber auch. Die Preise für Reisebüro und Internet sind gleich gestellt, und die Kerosinzuschläge haben wir angepasst.

Verbesserter Service für Geschäftsreisende

Und in Zukunft?

Beim Veranstaltergeschäft haben wir für den Winter das erste Mal Preissteigerungen von elf Prozent durchsetzen können und haben mit den Veranstaltern eine Fuel-Glide-Klausel vereinbart. Das heißt, wir können für Neukunden immer die Kosten weitergeben, wenn der Ölpreis gestiegen ist. Zudem müssen sich vor allem Geschäftsreisende auf Preiserhöhungen einstellen. Der Service hat sich gerade für sie verbessert, etwa der Check-in übers Web oder am Automaten sowie die Bordkarte aufs Handy. Wir müssen sie davon überzeugen, dass sie für ein gutes Produkt auch einen bestimmten Preis zahlen müssen.

Erhöhen Sie den Kerosinzuschlag?

Das wissen wir noch nicht. Die Lufthansa berechnet mit 27 Euro auf der Kurzstrecke übrigens zwei Euro mehr für das Kerosin als wir.

Das ist doch ein klares Zeichen, dass Sie befürchten, dass Ihre Kunden die höheren Preise nicht zahlen, weil die preissensibler sind.

Ich würde Ihnen recht geben, wenn wir nur ein touristisches Geschäft hätten. Ich glaube, dass der klassische Low-Cost-Carrier viel stärkere Probleme haben wird als wir, weil da die Preissensitivitäten viel stärker sind. Die fliegen von Randflughäfen mit künstlichen Märkten und Steuergeldern. Wenn die Preise stark steigen, fallen die Märkte weg.

Wie lange bieten Sie noch kostenlose Snacks und alkoholfreie Getränke an? 

Daran rütteln wir nicht.

Bleibt das Schokoherz?

Selbstverständlich! Das Schokoherz ist ein Kundenbindungsinstrument. Jeder Geschäftskunde, der seiner Tochter oder seiner Frau das Schokoherz mitbringt, hat gewonnen. Das steht nicht auf dem Prüfstand.

Sie bleiben also bei Ihrem Geschäftsmodell eines „Hybrid“, also preiswerte Flüge mit teils kostenlosem Service?

Ja. Ich bin froh, dass wir dieses Geschäftsmodell haben. Wir haben eine solide Veranstalterbasis, die den Preis zahlt, den wir brauchen, um profitabel zu fliegen. Und wir haben den Vorteil, dass wir den Geschäftsreisemarkt haben, wo die Reisenden nicht so preissensitiv sind wie im touristischen Segment. Wir haben uns von Anfang an in Nischen bewegt, in denen die großen Airlines sich nicht hingewagt haben. Und daraus ziehen wir auch unsere Kraft in der Zukunft.

Wo denn zum Beispiel?

Etwa in Düsseldorf und Nürnberg. Ab November setzen wir die Langstreckenflieger Airbus A330–300 auch auf der Mittelstrecke ein. Wir lassen die jetzt umbestuhlen zu einem All-Economoy-Carrier. Wenn der Ölpreis weiterhin so hoch bleibt, fliegen wir dann eben nicht vier- bis fünfmal täglich nach Mallorca, sondern nur dreimal mit größerem Gerät. So erhalten wir die Sitzplatzkosten auf heutigem Niveau. Ich habe dann zwar das Angebot gekürzt, aber den Markt beibehalten.

Suchen Sie Partner für die Zukunft? 

Ja. Wir haben in Bangkok Code-Share-Partner, die weitergehende Flüge machen. Wir verhandeln mit osteuropäischen Airlines über Code-Share-Abkommen. Es muss keine Allianz sein, aber wir suchen Kooperationen, gerade auch in Osteuropa, mit denen wir zusammenarbeiten.

Aber Piloten fehlt die Perspektive. Ohne Condor können nur wenige auf Langstrecke befördert werden. Die LTU hat zudem zu viele Piloten.

So ist das Pilotenleben schlechthin. Wenn um mich herum alle Fluggesellschaften Kapazitäten abbauen, kann das für mich als Pilot doch nur heißen: Schön, dass ich einen Arbeitsplatz habe.

Was heißt denn der Kapazitätsabbau für Ihre Mitarbeiter? Gibt es einen Arbeitsplatzabbau?

Das kann man heute nicht sagen. Das hängt davon ab, wie sich der Markt entwickelt. In der heutigen Zeit ist das nie ausgeschlossen.

Wie stark ist Ihre Marke LTU noch?

Es ist einfacher, eine einzige Marke, nämlich Air Berlin, zu kommunizieren. Auf einigen Strecken ist LTU aber aus verkehrsrechtlichen Gründen noch erforderlich, etwa in puncto Bemalung. Das gilt für Mexiko und zum Teil auch für Bangkok. In absehbarer Zeit wird es aber nur noch den Namen Air Berlin geben.

"Wir sind für viele zu unbequem"

Der Branche droht Ungemach durch die EU-Politik. Ab 2012 dürfen 97 Prozent dessen an CO2 produziert werden, was von 2004 bis 2006 ausgestoßen wurde. Wie stark trifft das Air Berlin?

Es ist ja noch nicht jedes Detail beschlossen. Das hängt etwa vom Flottenmix ab. Die Mehrkosten werden aber voraussichtlich zwischen 50 und 70 Millionen Euro pro Jahr betragen. Das trifft jede Airline.

Ryanair-Chef Michael O’Leary sagte vor Kurzem, er würde kein Ticket mehr bei Air Berlin für den Winter kaufen, weil die eine Menge Geld verlieren und in eine Finanzkrise schlittern würde...

...und er darf das nicht mehr sagen.

Wieso?

Wir haben per einstweiliger Verfügung am Landgericht Köln erwirkt, dass er diese Behauptung nicht mehr wiederholen darf. Wissen Sie, wir sind für viele zu unbequem geworden, weil wir eine gewisse Stärke erreicht haben.

Würden Sie ihm noch die Hand geben?

Nein. Dafür gibt es auch einen Grund: Als damals die – inzwischen eingestellten – Ermittlungen wegen angeblichen Insiderhandels gegen mich liefen, hat O’Leary damit per Anzeige mit meinem Foto geworben: „Man muss kein Insider sein, um das zu verstehen: Nur Ryanair garantiert die tiefsten Preise!“ Das war zu viel.

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