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Air-France-Chef Gourgeon "Air France wird nie ein Billigflieger sein"

Air-France-KLM-Chef Pierre-Henri Gourgeon über Kontrollen für Treibstoffhändler, Streiks und den Kampf gegen Billigflieger.

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Pierre-Henri Gourgeon Quelle: Picture-Alliance/DPA

WirtschaftsWoche: Herr Gourgeon, in den vergangenen Wochen hat bei Air France-KLM, Lufthansa und anderen die Belegschaft gestreikt. Gefährdet das die Erholung der Branche?

Gourgeon: Das hat uns die Arbeit sicher nicht erleichtert. Aber die Streiks haben zumindest keiner der anderen Fluglinien einen Vorteil gebracht.

Warum eskalieren die Arbeitskämpfe jetzt bei so vielen Fluglinien?

Ich will die Lage bei unseren Konkurrenten nicht kommentieren. Aber die Fluglinien müssen sich in der Krise grundlegend verändern. Gegen Wettbewerber wie Billigflieger oder die Fluglinien vom Golf können wir nur bestehen, wenn wir produktiver werden, also mit weniger Mitarbeitern mehr Arbeit bewältigen.

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    In früheren Jahren hat Air France mehr Gewinn gemacht als Lufthansa. Im Geschäftsjahr 2009/10 könnten Sie gut eine Milliarde Euro verlieren, deutlich mehr als Lufthansa. Woran liegt das?

    So schlimm, wie es scheint, sind unsere Zahlen nicht. Rein operativ steht unser Kerngeschäft Passagierverkehr gar nicht schlecht da. Hier haben wir wegen der Krise Verluste gemacht. Aber das Minus ist zu einem Großteil auf das Frachtgeschäft und die Absicherung der Treibstoffkosten zurückzuführen. Der Einbruch im Frachtgeschäft ist bei uns als größter europäischer Cargolinie größer als bei unseren Konkurrenten. Entscheidend sind auch die Kosten der Absicherung gegen steigende Treibstoffpreise. Diese Absicherung erweist sich heute als belastend, weil der Ölpreis stark gefallen ist, obwohl viele Experten einen weiteren Anstieg prophezeit hatten. Die Buchverluste aus diesen Geschäften müssen wir nun abschreiben. Das wird uns im laufenden Geschäftsjahr mehr als eine halbe Milliarde Euro kosten. Im kommenden Geschäftsjahr ist es etwas weniger.

    Lufthansa hat ähnliche Probleme, aber keine so hohen Wertberichtigungen.

    Ich kommentiere die Lufthansa nicht. Sie hätte normalerweise wahrscheinlich ähnliche Probleme, doch ihre Sicherungsgeschäfte beim Öl liefen zum Teil über die US-Investmentbank Lehman Brothers. Aufgrund der Pleite von Lehman Brothers im September 2008 konnte Lufthansa diese Verträge rückgängig machen, ehe die Ölpreise fielen. Sie kann jetzt den Sprit zu Marktpreisen kaufen. Problematisch sind nicht nur die Treibstoffpreise, sondern vor allem deren Schwankungen. Im Moment zahlen wir für Flugbenzin im Jahr rund fünf Milliarden Euro – ein Viertel unseres Umsatzes, das heißt fast genauso viel wie für Gehälter. Wenn der Ölpreis innerhalb einer Woche um mehr als zehn Prozent schwankt, bedeutet das quasi über Nacht Mehrkosten von mehr als 500 Millionen Euro. Wie sollen Unternehmen da ein Budget erstellen und Investitionen oder Preise kalkulieren?

    Preisschwankungen gehören zur Marktwirtschaft.

    Diese nicht. Das ist reine Spekulation, die nicht durch realwirtschaftliche Faktoren gedeckt ist. Inzwischen wird auf den Märkten jeden Tag 40-mal mehr Öl gehandelt, als tatsächlich verbraucht wird. Das ist längst ein politisches Problem. Es bedroht alle Unternehmen, die auf Ölprodukte angewiesen sind, von Transportunternehmen bis zu Kunststoffherstellern.

    Welche Lösung schwebt Ihnen denn vor?

    In der EU-Kommission gibt es Ideen, dass jeder, der mit solchen Kontrakten handelt, auch einen gewissen Anteil eigenen Geldes einbringen oder zumindest ein Guthaben nachweisen muss und nicht ohne einen Cent Milliarden bewegen kann. Wir wollen Spekulation nicht unterbinden. Aber wenn uns die Finanzkrise etwas gelehrt hat, dann, dass sich der Papiermarkt nicht zu weit vom realen Markt entfernen darf. Sonst bedroht es Branchen wie die unsere und die ganze Volkswirtschaft, die sensibel auf Rohstoffpreise und besonders auf den Ölpreis reagiert.

    Pierre-Henri Gourgeon Quelle: Picture-Alliance/DPA

    Ist nicht die Konkurrenz durch Billigflieger ein viel größeres Problem für Sie?

    Das können wir managen und arbeiten gerade an einem neues Geschäftsmodell für den Verkehr innerhalb Europas. Dabei beschränken wir den Service auf das, was der Kunde will, und bieten bestimmte Leistungen wie Check-in am Schalter nur in geringerem Umfang an.

    Mit anderen Worten, Sie kopieren die Billigflieger. Muss man bei Ihnen bald auch für jede Kleinigkeit bezahlen?

    Nein. Wir bieten weiterhin ein Komplettprodukt. Air France wird nie ein Billigflieger sein.

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      Weil Ihre Kosten zu hoch sind?

      Nein, weil wir mehr Qualität bieten. Wenn wir das nicht tun, verlieren wir unsere Kunden an Easyjet und andere.

      Haben Sie das nicht schon?

      Ein paar sicher. Aber wenn ich in unsere Flugzeuge schaue, haben wir immer noch viele Kunden, und wir gewinnen auch viele zurück.

      Wodurch? Kampfpreise?

      Wir sind tatsächlich oft günstiger als die Billigflieger. Entscheidend ist jedoch ein besserer Service, der das Bedürfnis der Kunden und insbesondere das der Geschäftsleute berücksichtigt. Dabei geht es nicht um einen breiteren Sitz oder um eine Gratismahlzeit, sondern um mehr Flexibilität. Die Strecke Paris–Toulouse fliegen wir 20-mal am Tag, Easyjet viermal. Wenn ein Termin kürzer oder länger dauert als geplant, finden Manager bei uns immer einen passenden Flug und vertrödeln keine Zeit mit Warten am Flughafen. Das schätzen die Kunden ebenso wie unseren Service, wenn wir einen Flug absagen müssen. Fällt bei Easyjet ein Flug aus, müssen sich die Kunden meist selbst um Hotel oder Mietwagen kümmern und hinterher sehen, wie sie ihr Geld wiederbekommen. Wir organisieren alles für unsere Kunden und sagen nicht: „Ihr könnt mit uns ab einer anderen Stadt fliegen, aber müsst selbst sehen, wie ihr dahin kommt.“ Das halten viele für eine Nebensache, bis sie mal irgendwo stranden.

      Pierre-Henri Gourgeon Quelle: Picture-Alliance/DPA

      Mehr Konkurrenz haben Sie auch auf der Langstrecke durch Linien vom Golf wie Emirates aus Dubai, die mit niedrigen Preisen und besserem Service punkten. Wie lange halten Sie das durch?

      Wir haben beim Service kein Problem.

      Trotzdem wachsen die stärker als Sie.

      Aber nicht, weil sie besser sind. Sie müssen ihre Kosten nicht komplett selbst tragen und können niedrigere Preise verlangen. Diese Linien zahlen an ihren Heimatflughäfen weder Gebühren an die Flughäfen noch Geld an die Fluglotsen, keine Steuern und Sozialabgaben. Und ihre Flugzeuge finanzieren sie mit Garantien der Regierungen. Wir können das nicht. Aber sehen wir mal, wie lange Emirates sein aggressives Wachstum angesichts der Krise in Dubai durchhält. Ich bin gespannt, wie die ihre fast 50 großen Airbus A380 profitabel füllen werden.

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        Halten Sie den A380 für ein Risiko? Sie haben doch bald selbst ein Dutzend davon.

        Ich habe das nie behauptet. Ganz im Gegenteil: Der A380 ist ideal – für große Fluglinien mit einem großen Flughafen, die nicht zu viele Exemplare haben. In der Krise erlaubt er, zwei Flüge zusammenzulegen. Bisher ist Air France von Paris nach Johannesburg bis zu zweimal am Tag mit kleineren Maschinen geflogen. Nun befördern wir die gleiche Menge an Passagieren auf einmal. Das spart im Jahr rund 15 Millionen Euro oder rund 80 Euro pro Passagier. Außerdem ist der A380 ein moderneres Flugzeug, sehr viel leiser und mit sehr viel mehr Platz.

        Verkaufen Sie die Tickets mit einem Aufpreis?

        Nicht direkt. Aber wir merken, dass Kunden lieber in einem A380 fliegen, wenn sie die Wahl haben. Im Moment haben wir auf unseren A380-Verbindungen rund fünf Prozent mehr Vorausbuchungen als anderswo. Darum sind auf den Flügen die günstigeren Tickets schneller ausgebucht, und wer trotzdem fliegen will, kauft dann eben ein Ticket mit einem höheren Preis. Der A380 ist ein Traum.

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