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Arbeitsmarkt Wie die spanische Kooperative Mondragon der Krise trotzt

Spanien meldet Rekordarbeitslosigkeit. Mit Mondragon meistert ausgerechnet eine Kooperative die Krise überraschend gut. Das Geheimnis sind flexible Arbeitnehmer.

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Guggenheim-Museum in Bilbao: Quelle: AP

Natalia Sevillano schläft wieder ruhig. Die schlechte Wirtschaftslage in Spanien und die Rekordarbeitslosigkeit von knapp 20 Prozent jagen der jungen Frau keine Angst mehr ein. Zwar hat sie ihren Job verloren, gleich zu Beginn der Krise 2008: Der Kantinenzulieferer Multifood, den die Betriebswirtin mit aufgebaut hatte, war 2006 durch eine Feuerkatastrophe zerstört worden und kam danach nicht wieder auf die Beine. Doch Natalias Arbeitgeber fand umgehend eine Lösung. Sie wurde innerhalb der Unternehmensgruppe neu untergebracht. Natalia arbeitet in der Mondragon Cooperative Corporacion oder kurz MCC, einer der größten Kooperativen der Welt.

Eine Kooperative – das klingt nach links-alternativem Zusammenschluss, altbacken, überkommen. Als Robert Owen 1799 in Schottland in seiner Baumwollspinnerei das Experiment begann, menschenwürdigere Bedingungen für die Arbeiter zu fördern, hatte er kaum vor Augen, wie schwierig es sein könnte, gut 200 Jahre später eine Genossenschaft durch eine Krise zu steuern. Doch MCC ist, gut 150 Jahre nachdem in Deutschland Friedrich Wilhelm Raiffeisen den Hilfsverein zur Unterstützung der Landbevölkerung gründete, einmalig.

Paradebeispiel für Flexicurity

Anders als etwa die heutige Raiffeisen oder andere Genossenschaften in Europa ist MCC nicht vornehmlich im Kreditwesen oder in der Landwirtschaft tätig. Sie hatte ihre Hauptstandbeine von Anfang an im Industriesektor. Im Zuge mehrerer Wandlungsprozesse in den 50 Jahren ihres Bestehens hat sich die Gruppe zu einem global agierenden, sehr modernen, teilweise hochtechnologischen und forschungsintensiven Konzern gemausert.

Veränderungen, die umso schwieriger umzusetzen sind, wenn die Mitarbeiter auch Mitbestimmer sind. Teils jahrelang diskutierten die Genossen über Anpassungen. Die Meinungen von heute mehr als 30.000 Genossen der Kooperativen und ihren Delegierten prallten auf dem alljährlichen Kooperativkongress aufeinander. Es ist das höchste Beschlussorgan der Mondragon-Gruppe. Hier werden die strategischen Richtlinien für alle Kooperativen der Gruppe festgelegt. In Selbstverwaltung schafften die Genossen ein Paradebeispiel für die von Ökonomen so gelobte und von Gewerkschaften in der Regel verfluchte „Flexicurity“, eben jene Mischung aus Flexibilität und Sicherheit der Arbeitsplätze, die Unternehmen und ihren Mitarbeitern hilft, Krisen wie die jetzige heil zu durchschiffen.

Erfolg durch Forschung

Den Grundstein für MCC legte 1943 der junge Jesuitenpater José María de Arizmendiarrieta, der die damals nur rund 9000 Seelen der baskischen Gemeinde Mondragon betreute und eine Berufsschule für Ingenieure gründete, um der Dorfjugend bessere Chancen zu eröffnen. Fünf Absolventen dieser Berufsschule gründeten 1956 zusammen mit Pater Arizmendiarrieta die kleine Fabrik Ulgar, die Heizöfen und Ölherde herstellte.

 Aus Ulgar wurde später das Industriekonglomerat Fagor, Keimzelle der heutigen Mondragon-Gruppe. Fagors Küchen, Haushaltsgeräte, Industriemaschinen, Dioden und Halbleiter werden heute auch in Deutschland vertrieben. Die Kooperative URSSA war für die Konstruktion der Metallstruktur des Guggenheim-Museums in Bilbao zuständig. URSSA lieferte auch einen Teil der spektakulären Tragwerkkonstruktion des „World Trade Center Transportation Hub“ auf dem Ground Zero in New York.

Ground Zero in New York: Quelle: AP

Rasch bildeten sich nach der Gründung immer neue Ableger, viele davon zunächst als Zulieferer für die schnell wachsende Kooperative Fagor, aber auch Kooperativen aus ganz anderen Branchen wie der Handelsriese Eroski oder die Bank Caja Laboral. 2009 erwirtschafteten die 120 Genossenschaften und deren 100 internationalen Tochterunternehmen einen Jahresumsatz von 14 Milliarden Euro. Damit ist MCC das siebtgrößte Unternehmen Spaniens. Weltweit beschäftigt die Gruppe mehr als 80 000 Menschen – knapp ein Viertel davon im Ausland.

MCCs Erfolg hat Vorbilder. MCC habe sich erfolgreiche globale Korporationen wie Mitsubishi angeschaut, meint Greg MacLeod, Direktor des Tompkins-Instituts an der Universität von Cape Breton in Kanada und Spezialist für Kooperativen. „Mondragon hat sich immer die besten Technologien gesucht und außerdem eigene Forschungszentren aufgebaut, hat eine eigene Bank gegründet und damit die Abhängigkeit vom Aktienmarkt vermieden“, so MacLeod.

Konjunkturschwankungen werden abgefedert

Wie in einem kleinen Staat sind die Kooperativen auch unter dem Dach der MCC-Gruppe in einem zentralen Netzwerk verbunden. Alljährlich treten die Kooperativen der Zentrale einen guten Teil ihrer Gewinne ab und haben zudem eine einmalige Kapitaleinlage bei MCC deponiert. Im Gegenzug profitieren die Mitglieder von der Finanzierung durch die Bank Caja Laboral, von der renommierten Universität und den Forschungszentren der Gruppe. Außerdem nehmen die Genossen die Leistungen der Sozialversicherung Lagún Aro in Anspruch, wie etwa eine großzügige Betriebsrente zusätzlich zur staatlichen Rentenversicherung, eine Krankenzusatzversicherung und eine Arbeitslosenversicherung.

Die gemeinsamen Fonds der MCC-Gruppe erlauben es den Kooperativen auch, Konjunkturschwankungen abzufedern: Vorübergehende Verluste werden übernommen und Arbeitskräfte wie im Fall von Natalia Sevillana von einer Kooperative in eine andere verschoben. „Es gilt, ein Gleichgewicht zwischen sozialer Entwicklung und Rentabilität zu finden“, erklärt Mikel Lezamiz, verantwortlich für „die Verbreitung der genossenschaftlichen Idee“. „Positive Gewinne sind ein Muss, aber eine andere Frage ist, was man mit den Gewinnen anstellt.“

Krisenmanagement mit Gehaltssenkung, Kurzarbeit und Vorruhestand

Die Krise ist auch an den Kooperativen nicht spurlos vorübergegangen. MCC setzte im vergangenen Jahr elf Prozent weniger um als im Jahr zuvor. Die Zahl der Beschäftigten sank um acht Prozent, vor allem in der Supermarktkette Eroski und beim Küchengerätehersteller Fagor.

Die ersten Opfer sind die gleichen wie bei klassischen Unternehmen: die Zeitverträgler. Bevor ein neuer Mitarbeiter Genosse wird, wird er für eine je nach Kooperative unterschiedlich begrenzte Frist zur Probe angestellt. Dieser Puffer im Arbeitnehmerstamm ist allerdings mittlerweile praktisch weg. „Derzeit sind in den Kooperativen im Baskenland 99 Prozent der Arbeitskräfte Mitglieder der Genossenschaft, denn die befristeten Verträge wurden im Zuge der Krise nicht verlängert“, erklärt Mikel Lezamiz. „Aber wir haben noch nie in unserer Geschichte die Zahl der Mitglieder reduzieren müssen.“

Wunder gibt es auch bei Mondragon keine, und die Instrumente sind die gleichen wie andernorts. Damit die Zahl der Mitglieder so bleiben kann, haben die Genossen Opfer auf sich genommen. In vielen Kooperativen verordneten sich die Mitglieder letztes Jahr selbst eine Gehaltssenkung, um sich der schlechten Auftragslage anzupassen. Auch Kurzarbeit wurde eingeführt. Nicht wenige Mitglieder wählten zudem den Vorruhestand.

„Das sind kurzfristige Maßnahmen, langfristig können nur Innovation, die weitere Internationalisierung und die zunehmende Konzentration auf neue, zukunftsträchtige Sektoren vor Krisen schützen“, weiß Lezamiz. Die Internationalisierung wurde seit 2000 bei MCC massiv vorangetrieben. „Um MCCs Überleben im Baskenland zu garantieren, müssen wir auch im Rest der Welt präsent sein“, erklärte der damalige Präsident von MCC, Antonio Cancelo. Heute erwirtschaftet der industrielle Arm der Gruppe, zu dem das Gros der Kooperativen gehört, zwei Drittel seines Umsatzes im Ausland. Derzeit eröffnet die baskische Gruppe neue Fabriken und Büros vor allem in den BRIC-Märkten Brasilien, Russland, Indien und China.

Schwierige Balance

Die Globalisierung brachte auch ohne Krise die Ideale der Kooperativen kräftig ins Wanken. Denn die ausländischen Töchter sind keine Kooperativen, sondern GmbHs. „Mondragon muss permanent eine schwierige Balance zwischen der Ideologie einer Kooperative und der Realität in fremden, sehr kompetitiven Umgebungen halten“, sagt Joaquín Garralda, Vizedekan der spanischen Managementhochschule Instituto de Empresa. Indem man den Beschäftigten der neu akquirierten Unternehmensteile den Status als Kooperativmitglieder verwehrt, werde eine Zweiklassengesellschaft innerhalb der Gruppe geschaffen, die gegen den Gleichheitsgedanken innerhalb einer Kooperative verstößt, so Garralda.

Sicherer Arbeitsplatz

Die Verantwortlichen erklären diese Struktur vor allem mit juristischen Argumenten – in vielen Ländern existiere die Rechtsform der Kooperative gar nicht. Doch schon die Beschäftigten der spanischen MCC-Ableger außerhalb des Baskenlandes sind oft keine Genossen, etwa Kassierer bei den nichtbaskischen Filialen der Supermarktkette Eroski.

Natalia Sevillano zumindest ist überzeugt, dass das Kooperativmodell vor allem Vorteile für die Mitarbeiter bringt – auch und gerade in der Krise. Ihr Gehalt ist zwar eher niedriger als im freien Markt, denn bei MCC gilt die Regel, dass das höchste Gehalt nicht mehr als das Sechsfache des niedrigsten ausmachen darf. Das hat zur Folge, dass die unteren Lohngruppen im Schnitt besser verdienen als auf dem freien Markt, die oberen dagegen etwas weniger. „Aber dafür ist vor allem mein Arbeitsplatz sicherer als anderswo.“

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