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Aschewolke Warum das Flugverbot der Wirtschaft nichts anhaben kann

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Siemens-Chef Peter Löscher Quelle: AP

Ihre Fertigung haben Infineon-Chef Peter Bauer, Siemens-Boss Peter Löscher und H&M-Chef Karl-Johan Persson ähnlich organisiert: Sie produzieren gezielt in der Nähe der Kunden. Siemens etwa bezieht Rohstoffe und Vorprodukte vorwiegend aus der Region. „So waren der amerikanische Kontinent und Asien praktisch nicht betroffen“, heißt es in München. „In Europa lassen sich Engpässe fast immer über Schiene und Straße schließen.“

Ursprünglich sollte die von den Konzernen eingeleitete Regionalisierung nur helfen, steigenden Transportkosten und der wachsenden Schnelllebigkeit des Geschäfts zu begegnen. „Wird ein Produkt unerwartet ein Renner, können wir nun schneller nachliefern“, sagt H&M-Chef Persson. Jetzt erweist sich, dass die Methode wie ein Rettungsanker wirkt, wenn keine Frachtflugzeuge mehr aufsteigen.

Lager statt Lieferkette

Logistiker spotten gern, wenn sie an die Grenzen komplizierter, also störanfälliger Lieferketten stoßen, die jede, weil teure Lagerhaltung vermeiden sollen. „Das Einzige, was besser ist als ein großes Lager“, sagt Berater Kautzsch in solchen Fällen, „ist ein noch größeres Lager.“

Das Problem kennt der Mischkonzern Freudenberg im württembergischen Weinheim. Um stets lieferfähig zu sein, hat das Familienunternehmen in jedem der 170 Länder, in denen es seine Vileda-Wischtücher, Topfreiniger, Dichtungen und Anlagen verkauft, Lager eingerichtet. „Darum tangieren uns Logistikkatastrophen aller Art nicht im Wesentlichen“, sagt ein Freudenberg-Manager. Falls ein Teil dringend benötigt wird, ist der Lastwagen meist schnell da – das Flugzeug kann ruhig ausfallen.

Die Strategie hat natürlich ihren Preis. Den Aufwand für eigene Hochregalläger mit Gabelstaplerflotten und elektronischen Überwachungssystemen leisten sich gern Familienunternehmen, die nicht auf jeden Cent Gewinn, sondern mehr auf maximalen Kundenservice achten.

Bei BMW stehen die Bänder still

Es ist schon verflixt – über Monate wurde bei BMW immer wieder kurzgearbeitet, weil die Nachfrage lahmte. Nun, da die Krise ausklingt und wieder mehr Premiumfahrzeuge geordert werden, legt die Vulkanasche aus Island die Produktion lahm: Mit der Spätschicht am Dienstag vergangener Woche mussten im BMW-Werk Dingolfing die Bänder angehalten werden, weil Elektronikbauteile fehlten. Die Teile kommen üblicherweise per Luftfracht und hingen nun an verschiedenen Flughäfen fest. Am Mittwoch und Donnerstag kam es deshalb auch in den Werken München und Regensburg zu Produktionsstopps. 7000 Autos, so die vorläufige Bilanz von BMW, konnten nicht gebaut werden.

Auf den ersten Blick ist BMW damit eines der größten Vulkan-Opfer in Deutschland. Doch bei genauerem Hinsehen wird klar: Der Autokonzern steuerte sehenden Auges in den Produktionsstopp und sieht nicht die geringste Veranlassung, künftig an seiner Logistik etwas zu ändern. „Wir haben uns ganz bewusst für sehr geringe Lagerhaltung entschieden, um so wenig Kapital wie nötig zu binden“, heißt es aus dem Konzern. „Wir sind hierbei führend in der Branche und deshalb auch als einer der Ersten von Lieferschwierigkeiten betroffen.“

Bei BMW werden die Teile nicht nur nach Bedarf in die Fabrik gebracht, sondern auch in der Reihenfolge, in der sie eingebaut werden. Jede kleine Störung in der Logistik bringt deshalb schnell die Abläufe in den Fabriken durcheinander.

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