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Aschewolke Warum das Flugverbot der Wirtschaft nichts anhaben kann

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Deutsche Post-Chef Frank Appel Quelle: AP

Das Kalkül ist radikal. Für BMW zählt die Kostenersparnis, nicht das Risiko der Anfälligkeit. Im Gegenzug arbeiten alle im Unternehmen extrem flexibel, ist BMW der Prototyp der atmenden Fabrik. Ausgefallene Produktion wird bald über Mehrarbeit hereingeholt – nach dem Prinzip Mañana, dem spanischen Wort für „morgen“: Bau ich’s heut’ nicht, bau ich’s morgen. „Wir sind im Gespräch mit dem Betriebsrat über Sonderschichten“, sagt ein BMW-Manager. „Kein Kunde muss länger auf sein Auto warten.“

Glück und Mañana sind nicht die Sache von Post-Chef Frank Appel. Bei seiner Express-Tochter DHL gilt: Der Störfall ist der Alltag, denn im globalen Reich des weltgrößten Logistikers gibt es immer irgendwo eine Panne. Täglich schicken die Manager aus den Ländern Berichte über geschlossene Flughäfen, defekte Maschinen, verspätete Landungen, aber auch über alternative Routen und Ausweichstrategien an die Zentrale.

Klassisches Krisenschema bei der DHL

So heftig die Auswirkungen der Aschewolke auch waren, auch hier lief bei DHL das klassische Krisenschema ab. In der täglichen Telefonkonferenz tauschten die wichtigsten Manager Lösungen und Vorschläge für Gegenmaßnahmen aus: Weil das Europa-Drehkreuz in Leipzig geschlossen war, wurden die Maschinen nach Rom und Bergamo umgelenkt. Von dort gingen die Sendungen weiter per Lastwagen. ieferungen aus den USA oder Asien verspäteten sich dadurch um drei bis fünf Tage, aber sie kamen an.

„Wir leben unter anderem davon, dass Transporte nicht so einfach sind“, sagt Peter Ulber, beim Post-Konkurrenten Kühne + Nagel verantwortlich für die Bereiche Luft- und Seefracht. Im Extremfall „organisieren wir alternative Routen“.

TUI baut für die Krise vor

Fast scheint es, als würden Speditionen wie Kühne + Nagel sich in der Krise erst richtig wohlfühlen. Stündliche Updates halten die Disponenten auf dem Laufenden. Jeden Tag um 14 Uhr sitzt Ulber in einer Telefonkonferenz. Morgens und abends folgt ein größerer Lagebericht. „Wir müssen heute schneller reagieren als früher“, sagt Ulber.

Auch Unternehmen, bei denen Krisen nicht zum Alltag gehören, bauen vor. Der weltgrößte Reisekonzern TUI hat dafür Ulrich Heuer, Leiter des hauseigenen Krisenstabes.

Raum 4H05 in der Konzernzentrale am vergangenen Mittwoch. Auf rund 20 Quadratmetern versammelt sich ein Dutzend Manager um den runden, silbernen Tisch. Vor ihnen stehen Telefone, ein Monitor berieselt sie mit Nachrichtensendungen, an der Wand hängen sieben Uhren mit den Zeiten der wichtigsten Urlaubsziele von Puerto Plata in der Dominikanischen Republik über die Zentrale in Hannover bis nach Bangkok.

Seit die Wolke aus Vulkanasche am 15. April den Flugbetrieb über Europa schrittweise lahmlegte, steuert TUI sein Geschäft von hier aus. Im Schichtdienst wechselt sich Heuer mit seinen Stellvertretern ab. Sie treffen wichtige Entscheidungen im Akkord: Auf welchen Flughäfen können wir landen? Wie viele Busse bekommen wir? Wie informieren wir Reiseleiter, Urlaubsgäste und Medien?

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