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Aschewolke Warum das Flugverbot der Wirtschaft nichts anhaben kann

Die Aschewolke aus Island konnte – mit Ausnahme der Flugbranche – den deutschen Unternehmen kaum etwas anhaben. Sie haben aus den Gefahren der Globalisierung gelernt. Sechs Nahaufnahmen erfolgreicher Krisenbekämpfung.

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BMW-Werk in Dindolfing: Erst Quelle: dpa

Wenn es für Unternehmer den ohnmächtigen Sturz in den wirtschaftlichen Abgrund gibt, dann musste er sich so ankündigen.

Deutschland vor einer Woche. Der isländische Vulkan Eyjafjallajökull stoppt mit einer gigantischen Aschewolke den Flugverkehr über ganz Europa. Eine Milliarde Kosten pro Tag, prophezeit der Deutsche Industrie- und Handelskammertag flugs den hiesigen Unternehmen, fast ein Sechstel des Bruttoinlandsprodukts, seien in Gefahr. Bei BMW in Dingolfing stehen die Bänder still, weil keine Montageteile eingeflogen werden. Für Karl-Heinz Czauderna, den Logistikchef des japanischen Computerkonzerns Fujitsu Technology Solutions, ist das der „Super-GAU“, sagt er, also der Super-größte-anzunehmende-Unfall.

Probleme nur im Einzelfall

Gut eine Woche nachdem die ersten Flugzeuge wieder starten und landen, ziehen Vorstandschefs Bilanz, was von den Prophezeiungen für die Unternehmen jenseits der Flugbranche übrig blieb.

Nicht viel mehr als heiße Luft.

„Wenn wir genau hinsehen, gab es nur in Einzelfällen Probleme“, sagt Thomas Kautzsch, Experte für die Fertigungsindustrie und Leiter der weltweiten Manufacturing Industries Practice der Beratung Oliver Wyman. „Die Unternehmen haben die Ausfälle weggesteckt.“ Auch sein Kollege Sven Marlinghaus von der auf Logistik spezialisierten Beratung Brainnet sagt: „Die Lieferketten haben fast überall gehalten, und die Produktion lief weiter.“ Fast alle Probleme hätten schnell und ohne große Abstriche gelöst werden können. „Die Auswirkungen sind nicht so gravierend wie immer dargestellt“, sagt Anton Börner, Präsident des Bundesverbands Großhandel, Außenhandel und Dienstleistungen.

"Die deutschen Unternehmen sind flexibler und effizienter denn je"

Dass die von manchen prophezeite Apokalypse ausfiel, liegt nicht nur an der schnellen Wiederaufnahme des Flugverkehrs. Die deutschen Unternehmen haben vielmehr aus den Unterbrechungen des Flugverkehrs nach den Terroranschlägen von New York 2001, der Atemwegserkrankung Sars 2003 und der Angst vor der Vogelgrippe 2009 gelernt. Dazu hat die forcierte Globalisierung in den vergangenen zehn Jahren das Bewusstsein der Manager für die weltweite Abhängigkeit und das Erfordernis der Risikominimierung geschärft.

„Die deutschen Unternehmen sind flexibler und effizienter denn je“, lobt Berater Kautzsch. „Und das trotz der Belastungen durch die zu Ende gehende Krise.“ Ein Blick in die wichtigsten Branchen zeigt, wie geschickt und planvoll die Wirtschaftskapitäne inzwischen mit Schock-erlebnissen wie der Aschewolke umgehen. Die Mittel reichen, das zeigen sechs Beispiele aus der Praxis der vergangenen Tage, von ausgeklügelter Lagerhaltung über erprobte Notfallpläne und hochflexible Produktionssysteme bis zur gezielten Regionalisierung der Lieferbeziehungen.

Die geringen Auswirkungen der Vulkanwolke belegt auch eine Blitzumfrage der Unternehmensberatung Roland Berger unter deutschen Maschinenbauern sowie Automobilzulieferern. Fast 70 Prozent der Einkaufsmanager dieser Unternehmen erwarten keine negativen logistischen Spätfolgen der Vulkanwolke.

Siemens-Chef Peter Löscher Quelle: AP

Ihre Fertigung haben Infineon-Chef Peter Bauer, Siemens-Boss Peter Löscher und H&M-Chef Karl-Johan Persson ähnlich organisiert: Sie produzieren gezielt in der Nähe der Kunden. Siemens etwa bezieht Rohstoffe und Vorprodukte vorwiegend aus der Region. „So waren der amerikanische Kontinent und Asien praktisch nicht betroffen“, heißt es in München. „In Europa lassen sich Engpässe fast immer über Schiene und Straße schließen.“

Ursprünglich sollte die von den Konzernen eingeleitete Regionalisierung nur helfen, steigenden Transportkosten und der wachsenden Schnelllebigkeit des Geschäfts zu begegnen. „Wird ein Produkt unerwartet ein Renner, können wir nun schneller nachliefern“, sagt H&M-Chef Persson. Jetzt erweist sich, dass die Methode wie ein Rettungsanker wirkt, wenn keine Frachtflugzeuge mehr aufsteigen.

Lager statt Lieferkette

Logistiker spotten gern, wenn sie an die Grenzen komplizierter, also störanfälliger Lieferketten stoßen, die jede, weil teure Lagerhaltung vermeiden sollen. „Das Einzige, was besser ist als ein großes Lager“, sagt Berater Kautzsch in solchen Fällen, „ist ein noch größeres Lager.“

Das Problem kennt der Mischkonzern Freudenberg im württembergischen Weinheim. Um stets lieferfähig zu sein, hat das Familienunternehmen in jedem der 170 Länder, in denen es seine Vileda-Wischtücher, Topfreiniger, Dichtungen und Anlagen verkauft, Lager eingerichtet. „Darum tangieren uns Logistikkatastrophen aller Art nicht im Wesentlichen“, sagt ein Freudenberg-Manager. Falls ein Teil dringend benötigt wird, ist der Lastwagen meist schnell da – das Flugzeug kann ruhig ausfallen.

Die Strategie hat natürlich ihren Preis. Den Aufwand für eigene Hochregalläger mit Gabelstaplerflotten und elektronischen Überwachungssystemen leisten sich gern Familienunternehmen, die nicht auf jeden Cent Gewinn, sondern mehr auf maximalen Kundenservice achten.

Bei BMW stehen die Bänder still

Es ist schon verflixt – über Monate wurde bei BMW immer wieder kurzgearbeitet, weil die Nachfrage lahmte. Nun, da die Krise ausklingt und wieder mehr Premiumfahrzeuge geordert werden, legt die Vulkanasche aus Island die Produktion lahm: Mit der Spätschicht am Dienstag vergangener Woche mussten im BMW-Werk Dingolfing die Bänder angehalten werden, weil Elektronikbauteile fehlten. Die Teile kommen üblicherweise per Luftfracht und hingen nun an verschiedenen Flughäfen fest. Am Mittwoch und Donnerstag kam es deshalb auch in den Werken München und Regensburg zu Produktionsstopps. 7000 Autos, so die vorläufige Bilanz von BMW, konnten nicht gebaut werden.

Auf den ersten Blick ist BMW damit eines der größten Vulkan-Opfer in Deutschland. Doch bei genauerem Hinsehen wird klar: Der Autokonzern steuerte sehenden Auges in den Produktionsstopp und sieht nicht die geringste Veranlassung, künftig an seiner Logistik etwas zu ändern. „Wir haben uns ganz bewusst für sehr geringe Lagerhaltung entschieden, um so wenig Kapital wie nötig zu binden“, heißt es aus dem Konzern. „Wir sind hierbei führend in der Branche und deshalb auch als einer der Ersten von Lieferschwierigkeiten betroffen.“

Bei BMW werden die Teile nicht nur nach Bedarf in die Fabrik gebracht, sondern auch in der Reihenfolge, in der sie eingebaut werden. Jede kleine Störung in der Logistik bringt deshalb schnell die Abläufe in den Fabriken durcheinander.

Deutsche Post-Chef Frank Appel Quelle: AP

Das Kalkül ist radikal. Für BMW zählt die Kostenersparnis, nicht das Risiko der Anfälligkeit. Im Gegenzug arbeiten alle im Unternehmen extrem flexibel, ist BMW der Prototyp der atmenden Fabrik. Ausgefallene Produktion wird bald über Mehrarbeit hereingeholt – nach dem Prinzip Mañana, dem spanischen Wort für „morgen“: Bau ich’s heut’ nicht, bau ich’s morgen. „Wir sind im Gespräch mit dem Betriebsrat über Sonderschichten“, sagt ein BMW-Manager. „Kein Kunde muss länger auf sein Auto warten.“

Glück und Mañana sind nicht die Sache von Post-Chef Frank Appel. Bei seiner Express-Tochter DHL gilt: Der Störfall ist der Alltag, denn im globalen Reich des weltgrößten Logistikers gibt es immer irgendwo eine Panne. Täglich schicken die Manager aus den Ländern Berichte über geschlossene Flughäfen, defekte Maschinen, verspätete Landungen, aber auch über alternative Routen und Ausweichstrategien an die Zentrale.

Klassisches Krisenschema bei der DHL

So heftig die Auswirkungen der Aschewolke auch waren, auch hier lief bei DHL das klassische Krisenschema ab. In der täglichen Telefonkonferenz tauschten die wichtigsten Manager Lösungen und Vorschläge für Gegenmaßnahmen aus: Weil das Europa-Drehkreuz in Leipzig geschlossen war, wurden die Maschinen nach Rom und Bergamo umgelenkt. Von dort gingen die Sendungen weiter per Lastwagen. ieferungen aus den USA oder Asien verspäteten sich dadurch um drei bis fünf Tage, aber sie kamen an.

„Wir leben unter anderem davon, dass Transporte nicht so einfach sind“, sagt Peter Ulber, beim Post-Konkurrenten Kühne + Nagel verantwortlich für die Bereiche Luft- und Seefracht. Im Extremfall „organisieren wir alternative Routen“.

TUI baut für die Krise vor

Fast scheint es, als würden Speditionen wie Kühne + Nagel sich in der Krise erst richtig wohlfühlen. Stündliche Updates halten die Disponenten auf dem Laufenden. Jeden Tag um 14 Uhr sitzt Ulber in einer Telefonkonferenz. Morgens und abends folgt ein größerer Lagebericht. „Wir müssen heute schneller reagieren als früher“, sagt Ulber.

Auch Unternehmen, bei denen Krisen nicht zum Alltag gehören, bauen vor. Der weltgrößte Reisekonzern TUI hat dafür Ulrich Heuer, Leiter des hauseigenen Krisenstabes.

Raum 4H05 in der Konzernzentrale am vergangenen Mittwoch. Auf rund 20 Quadratmetern versammelt sich ein Dutzend Manager um den runden, silbernen Tisch. Vor ihnen stehen Telefone, ein Monitor berieselt sie mit Nachrichtensendungen, an der Wand hängen sieben Uhren mit den Zeiten der wichtigsten Urlaubsziele von Puerto Plata in der Dominikanischen Republik über die Zentrale in Hannover bis nach Bangkok.

Seit die Wolke aus Vulkanasche am 15. April den Flugbetrieb über Europa schrittweise lahmlegte, steuert TUI sein Geschäft von hier aus. Im Schichtdienst wechselt sich Heuer mit seinen Stellvertretern ab. Sie treffen wichtige Entscheidungen im Akkord: Auf welchen Flughäfen können wir landen? Wie viele Busse bekommen wir? Wie informieren wir Reiseleiter, Urlaubsgäste und Medien?

Volker Böttcher, Vorsitzender Quelle: dpa/dpaweb

Aus der Not machte die TUI Gruppe eine Tugend. Der Konzernvorstand der Muttergesellschaft TUI Travel in London, übertrug alle Macht den nationalen Krisenteams. Deutschland-Chef Volker Böttcher betrat den Krisenraum nur ein einziges Mal, um Heuer mitzuteilen, dass „Kulanz oberste Priorität“ hat. Die Notfallmannschaft konnte aus dem Vollen schöpfen: freie Flugplätze einkaufen, Busse und Maschinen chartern, so viele wie möglich. Die Kosten etwa für einen gecharterten Jumbo-Jet in Höhe von 14.000 Euro pro Flugstunde waren zweitrangig.

TUI brachte so rund 30.000 gestrandete Urlauber bis zum Mittwoch wieder zurück in die Heimat. Dazu half es auch, dass der Konzern 200 Busse der spanischen Konzerntochter Ultramarin Express für den Shuttle ab Barcelona, Faro und Sizilien nach Deutschland einsetzen konnte. Zudem warteten extra gemietete Busflotten in Wien. Insgesamt lotste TUI so mehr als 7000 Gäste nach Hause.

Der Reiseveranstalter Öger Tours zahlte allen seinen Türkei-Gästen die Nacht vom 16. zum 17. April. Danach brachte Öger Tours alle Pauschalreisenden, die wegen der Aschewolke nicht nach Hause fliegen konnten, kostenlos in seinen Hotels an der Türkischen Riviera unter. Die 4.500 gestrandeten Gäste wurden von Öger kostenlos nach Deutschland zurückgeflogen, sobald der Luftraum wieder frei war. Durch die fünftägige Flugsperre gingen bei Öger 3000 Stornierungen ein. Seinen verhinderten Urlaubern bot Öger eine gebührenfreie Umbuchung bei Antritt der Reise bis zu 15 Mia an - zu den ursprünglichen Konditionen.

Madrid statt Herzogenaurach

Bei Puma fehlten in der vergangenen Woche weder Schnürsenkel noch Turnschuhe, sondern wichtige Mitarbeiter, die an Flughäfen im Ausland kleben blieben.

Doch bemerkt hat das eigentlich keiner. Denn die Konzernmanager aus dem fränkischen Herzogenaurach schließen sich schon länger, wo immer es geht, via Telefon- und Videokonferenzen oder über das Internet zusammen.

Für einige Stunden residierte so die Rechtsabteilung der Puma AG am Dienstag vergangener Woche statt im Puma-Way 1 in Herzogenaurach mitten in der spanischen Kapitale Madrid, in Zimmer 1101 des Hotels Abba an der Avenida de América 32. Hier saß Jochen Lederhilger, Leiter der Rechtsabteilung, seit dem Donnerstag der Vorwoche fest. Dabei wurde der Jurist in der Heimat dringend gebraucht: Vergangenen Dienstag stand Pumas Hauptversammlung auf dem Kalender, und allein drei von sechs Aufsichtsräten konnten wegen des Flugverbotes nicht anreisen – darunter der Aufsichtsratsvorsitzende François-Henri Pinault.

Technik statt Reisen

Lederhilger hatte nun zu klären, ob der Aktionärstreff trotz des halbierten Aufsichtsgremiums überhaupt rechtmäßig stattfinden konnte. Entsprechend war er die ganze Zeit über der Hauptversammlung per Internet und Laptop in einer Videokonferenz zugeschaltet.

Diese Möglichkeit verdankt Puma auch der vor einigen Jahren getroffenen Entscheidung, statt in teure Reisen zwischen den vier Firmenzentralen – in Herzogenaurach, Boston, London und Hongkong – in moderne Video- und Konferenztechnik zu investieren. Das brachte zum einen spürbare Kostenersparnis, zum anderen als Nebeneffekt jetzt die Unabhängigkeit von der Aschewolke.

Auch wenn der Vulkanausbruch die deutsche Wirtschaft nicht ins Wanken gebracht hat, zu sehr sollten die Unternehmen nicht auf die Kraft und Flexibilität vertrauen, sagt Berater Kautzsch. „Die Unternehmen sollten das nicht allein als Bestätigung, sondern auch als Warnschuss verstehen und sich für solche Fälle wappnen.“ Denn ähnliche Krisen können sich jederzeit wiederholen.

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