Sie sind in Europa stark, ZMJ in China. Wo genau wollen sie expandieren?
Wir sind bereits heute international aufgestellt, nur noch knapp über 50 Prozent unseres Geschäfts kommt aus Europa. Fast 30 Prozent kommen aus China. Der Rest verteilt sich auf Märkte in Nord- und Südamerika sowie Indien. Mit unserem neuen Eigentümer können wir in Nordamerika wachsen – und natürlich in China.
Auf anderen Märkten sind bereits Konkurrenten wie Denso aus Japan, Valeo aus Frankreich und weitere kleine Unternehmen aktiv. Mit welchen Argumenten wollen Sie deren Kunden gewinnen?
Erstens müssen wir in der Autowelt immer einen technologischen Vorsprung haben, um interessant zu sein. Zweitens müssen das Produktportfolio und der Preis den Erwartungen des Markts entsprechen. Drittens braucht man eine globale Präsenz, da Aufträge heute weltweit vergeben werden und nicht mehr lokal unterschiedlich. Viertens braucht man einen guten Kundenstamm. Wir haben – auch wenn es pathetisch klingt – seit über 100 Jahren gute Kundenbeziehungen. Ich sehe uns in allen vier Bereichen gut aufgestellt.
Haben Sie die Kunden 1:1 übernommen?
Rein rechtlich mussten die Kunden einen neuen Vertrag mit uns abschließen. Alle haben dem zugestimmt. Wenn die Produkte und das Angebot stimmen, ist der Eigentümer zweitrangig.
Und ihre Mitarbeiter? Die konnten wählen, ob sie bei Bosch bleiben wollen oder zu SEG Automotive gehen.
Hier muss man differenzieren. Außerhalb Deutschlands lag die Zugstimmungsquote in allen Ländern über 90 Prozent, in China sogar bei fast 100 Prozent. Von unserem Führungsteam, das aus etwa 100 Mitarbeitern besteht, haben sich bis auf zwei alle zum Bleiben entschieden.
In Deutschland ist die Lage wegen des Arbeitsrechts anders, der Betriebsrat hat hier mit Bosch zwei Betriebsübergänge ausgehandelt. Beim ersten haben sich einige zum Verbleib bei Bosch entschieden, beim zweiten, nachdem der Name und das industrielle Konzept des neuen Eigentümers bekannt waren, lag auch hier die Zustimmung bei über 90 Prozent. Wir haben also ein sehr großes Vertrauen der Mitarbeiter, das ist wichtig.
War es nicht auch ein Vorteil, Teil der Bosch-Gruppe zu sein? Etwa in der Entwicklung oder im Recruiting?
Sicher ist der Name Bosch eine Marke, die wir mit SEG nicht 1:1 ersetzen können. Wir müssen im Recruiting neue Wege finden und nicht nur mit dem Namen überzeugen. Nicht jedem liegt die Arbeit in einem Großkonzern. Wir bieten jetzt ein mittelständisches Umfeld, in dem Kreativität und Eigenverantwortung sehr wichtig sind.
Bei anderen Übernahmen deutscher Unternehmen aus China ist das Zwischenfazit durchaus gemischt. Einige haben sich gut entwickelt, bei anderen fremdelt man noch sehr mit den neuen Eigentümern. Wie würden Sie Ihre ersten Eindrücke beschreiben?
Wir kennen unsere neuen Eigentümer seit geraumer Zeit, wir haben mindestens einmal im Monat Kontakt. Ich war froh, als die Entscheidung für ZMJ gefallen ist. Das sind sehr solide Geschäftsleute, die nicht spekulieren. Natürlich müssen wir uns auch an den neuen Eigentümer gewöhnen, keine Frage. Aber das wäre auch bei einem amerikanischen Investor oder einem Private-Equity-Unternehmen der Fall. Ich habe seit 1994 geschäftlich mit China zu tun und konnte viele Kontakte aufbauen. Es gibt zwischen Deutschen und Chinesen in den kulturellen Vorstellungen viele Überschneidungen.
