In der Vergangenheit gab es immer wieder Beispiele starker Konzerne, die sich in Finanznot geratene Firmen kauften, dann aber den Charakter der Marken respektlos behandelten – was fast immer zum Scheitern führte. Die Übernahme von Volvo durch Geely und Jaguar Land Rover durch Tata waren hingegen zwei völlig andere Fälle. Hier wurden die Marke bewahrt und finanzielle Mittel für eine Neugeburt zugestanden. Wie bewerten Sie die Übernahme?
In den Industrieländern haben wir in den letzten Jahren zweifellos eine Konzentration profilierter Marken gesehen. Andererseits beobachten wir aber auch ein Wachstum neuer Marken, viele Start-ups in Asien, Indien und den aufsteigenden Volkswirtschaften. Viele werden mit revolutionären Ideen und leidenschaftlichem Unternehmergeist gegründet; es ist aber auch festzustellen, dass einigen die Basissubstanz fehlt. Wir schulden Ratan Tata sehr großen Dank, dass er uns den strategischen Freiraum und die finanziellen Mittel in der Wirtschaftskrise bereitstellte, um Jaguar und Land Rover zu restrukturieren und gleichzeitig auf nachhaltiges Wachstum vorzubereiten. So konnten wir den Sinn und die Vision für das Unternehmen definieren und die Strategie auf eine klare Wertevorstellung ausrichten.
Deutsche Premiummarken werden weltweit in vielerlei Hinsicht als Maßstab der jeweiligen Branche angesehen. Dennoch gelang es Jaguar Land Rover, einem viel kleineren Unternehmen als Daimler oder Volkswagen, als erste Premiummarke ein Elektrofahrzeug mit einer Reichweite von fast 500 km auf den Markt zu bringen – auch mit dem Bestreben, auf allen Märkten der Welt präsent zu sein. Wie war so etwas möglich?
Der Jaguar I-Pace entstand aus einer Diskussion über die Notwendigkeiten zukünftiger Mobilität. Diese Diskussion fand lange vor dem derzeitigen Hype um Elektroautos statt. Damals suchten wir nach technologischen Lösungen für das gestiegene Verkehrsaufkommen, die Reduzierung von Unfällen und den emissionsfreien Individualverkehr. Nach detaillierter Analyse war uns klar, dass die Zukunft der Mobilität elektrifiziert sein muss. Konsequent fokussierten wir uns auf die umweltfreundlichste Lösung – das BEV (Battery Electric Vehicle).
Die Umsetzung starteten wir außerhalb unserer etablierten Strukturen. Wir nominierten Top-Talente aus allen Fachbereichen und formten ein kleines, sehr kreatives Team am Campus der University of Warwick (WMG/Warwick Manufacturing Group). Dieser Ansatz hat zum Erfolg geführt.
Hybridfahrzeuge, die Brücke zwischen Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor und E-Autos, beginnen erst jetzt klarer bei beiden Marken hervorzutreten. Der Gesetzgeber gibt zunehmend Absichtserklärungen zum Auslaufen des Dieselmotors, was Probleme bringen könnte. Umso mehr, da viele Modelle des Unternehmens am Ende ihres Lebenszyklus sind – mit Ausnahme des Velar und des Discovery. Wie können Sie dieses Bild umkehren? Geht es mit dem 3-Zylinder-Hybrid, über den wir vor drei Jahren sprachen, weiter?
Wir modernisieren unser Produktportfolio regelmäßig, aber nicht getrieben von kurzen Laufzeiten. Technologien, die eine Brücke zur Elektromobilität bilden, sind natürlich immer interessant. Wir haben angekündigt, dass wir ab 2020 jedes neue Modell auch elektrifizieren werden. Bereits heute kann der Kunde den Range Rover und Range Rover Sport als Plug-in Hybrid kaufen. In diesen Tagen rollen wir den neuen Range Rover Evoque bei den Händlern aus. Der neue Range Rover Evoque ist mit Mildhybridtechnologie ausgestattet. Im Laufe des Jahres führen wir auch einen Plug-in Hybrid ein.
Von ziemlich geringen Produktions- und Verkaufszahlen hat sich JLR zu einem Unternehmen mit einem sehr deutlichen „Fußabdruck“ weltweit entwickelt. Welche Größe braucht Ihr Geschäft, um sich selbst finanzieren und solide Gewinne generieren zu können?
Verglichen mit den Wettbewerbern, die Millionen von Fahrzeugen pro Jahr absetzen, sind wir ein kleiner Hersteller. Natürlich müssen wir wachsen. Ausschlaggebend ist aber nicht ein durchgedrücktes Volumenwachstum, sondern ein nachhaltiges, profitables Wachstum – und „Cash is King“ wie man hier in UK sagt. Im Moment ist die Automobilindustrie, aber gerade auch Jaguar und Land Rover, besonders gefordert. Es sind zeitgleich viele geopolitische Herausforderungen zu managen, die verbrennungsmotorischen Antriebe zu verbessern und der Einstieg in die autonome, elektrifizierte Mobilität zu gestalten.
Mit dem I-Pace sind wir hier Vorreiter. Oder denken Sie an neue Modelle der „shared mobility“. Hierzu brauchen wir auch eine branchenübergreifende Zusammenarbeit verschiedenster Industriezweige, mit der Wissenschaft und den Regierungen. Der Aufwand steigt, die Volatilität wird größer, die Planbarkeit geringer.
Es wird erwartet, dass Ihre modulare Längsarchitektur 2025 in der ersten Fahrzeugen erscheinen wird. Das ist in sechs Jahren und lange nach einigen Ihrer Premiumwettbewerber. Macht Ihnen das Sorgen?
Ich mache grundsätzlich keine Aussagen zum terminlichen Einsatz rezitierter neuer Technologien. Ich kann nur wiederholen, dass jedes neue Jaguar- und Land-Rover-Modell ab 2020 die Option einer elektrifizierten Antriebseinheit bieten wird. Alle Zukunftsprognosen professioneller Institute erklären, dass wir global noch auf lange Zeit den Verbrennungsmotor anbieten müssen. Dies erfordert unsererseits modulare Architekturen, die diese Varianten beherrschen müssen.
Wird das eine Plattform, die technisch sowohl für Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor als auch für Elektrofahrzeuge geeignet sein wird?
Ja. Anders ausgedrückt, sie wird modular für beide Marken und alle Antriebe sein und außerdem wird sie auch smart sein.
Die Zusammenarbeit mit dem Roboterauto-Spezialisten Waymo bietet für JLR auch eine gute Ausgangslage für vollautonomes Fahren. 20.000 I-Pace stehen zur Verfügung. Was denken Sie, wann werden die ersten vollautonomen Fahrzeuge die Händler erreichen?
Zusammen mit den Partnern der Kommunen und Industrie (5G) haben wir dazu in den Midlands, dem Zentrum unserer Aktivitäten in UK, Teststrecken eingerichtet, um die erforderlichen Technologien unter reellen Verkehrsbedingungen zu entwickeln und zu testen. Neben der Kodierung von Trillionen von „User Cases‘ sind für ein vollautonomes Fahren aber noch viele regulative und ethische Grundsatzfragen zu klären. Es fängt mit der Frage der Datenhoheit an. Das vollautonome Fahren braucht noch Zeit zur Reife. In der Zwischenzeit integrieren wir mehr und mehr Fahrerassistenzfunktionen, um den Fahrer zu entlasten – und insbesondere den Spaß am Fahren zu erhöhen.
JLR meldete Verluste von mehr als 350 Millionen Euro in den letzten beiden Quartalen, insbesondere aufgrund der Anreize, die in den chinesischen Markt gepumpt werden mussten, bevor die Steuern am 1. Juli stiegen, und auch durch das aggressive Klima zwischen diesem Land und den Vereinigten Staaten. Glauben Sie, dass sich die Situation in China in nächster Zukunft zum Besseren entwickeln kann?
China ist definitiv ein sehr wichtiger Markt für uns. Ich habe vollstes Vertrauen in die langfristige Entwicklung. Seit einigen Monaten sind die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen jedoch schwierig. Die Wachstumsrate des Bruttoinlandsprodukts ist auf dem niedrigsten Niveau seit einer Dekade, auch der Shanghai Composite Index und der Manufacturing Purchasing Index, PMI, sind auf sehr niedrigem Niveau. Die anhaltenden Unsicherheiten in Bezug auf Importzölle und Handelsbeziehungen wirken sich negativ in der Volkswirtschaft aus und führen zu Kaufzurückhaltung. Wir haben im Rahmen unseres Transformationsprozesses „Charge and Accelerate“ frühzeitig Maßnahmen ergriffen, um in China das Angebot mit der Nachfrage in Einklang zu bringen, damit wir zukünftig wieder eine gesunde Entwicklung unseres Geschäfts erzielen.
