Am frühen Morgen prüfen Fahrer und Beifahrer Reifendruck, Ölstand, Blinker, Hupe, sogar die Schrauben am Nummernschild, und wärmen sich anschließend mit Rumpf- und Kniebeugen gründlich auf. Dann klappen die Autotüren zu, die Motoren werden angelassen. Schließlich setzt sich die kleine Karawane aus Fortuner-Geländewagen, RAV4-Crossovers und Hilux-Pickups in Bewegung und quält sich die gewundene Passstraße in den Anden hoch. Willkommen zur 5-Kontinente-Fahrt von Toyota – 200.000 Kilometer in sechs Jahren über die wildesten Straßen der Welt!
Was so aussieht wie eine PR-Nummer im Stil der Camel Trophy, ist in Wirklichkeit eine Investition in das Personal von Toyota: Gewöhnliche Mitarbeiter aus Vertrieb, Verwaltung, Entwicklung und Produktion erleben die realen Bedingungen für Autofahrer auf der ganzen Welt live – von verschlammten Dschungelpisten bis zu steinigen Bergstraßen voller Schlaglöcher.
Das Projekt hat sich Toyota-Chef Akio Toyoda selbst ausgedacht. „Straßen machen Autos“, lautet seine Überzeugung. Wer bessere Autos bauen wolle, predigt der Konzernchef, müsse alle Straßen kennen. Die geplanten 1.000 Teilnehmer der 5-Kontinente-Fahrt, die Ende 2014 in Australien begann und im November 2016 Südamerika erreichte, sollen nach ihrer Rückkehr in den Arbeitsalltag sein Credo predigen.
Die profitabelsten Autobauer der Welt
General Motors
Ebit-Marge 2016: 7,5 Prozent
Ebit-Marge 2015: 7,1 Prozent
Quelle: CAM
Toyota
Ebit-Marge 2016: 7,8 Prozent
Ebit-Marge 2015: 10,0 Prozent
Bei japanischen Autobauern wird das Kalenderjahr abgebildet
Daimler
Ebit-Marge 2016: 8,4 Prozent
Ebit-Marge 2015: 9,0 Prozent
BMW
Ebit-Marge 2016: 10,0 Prozent
Ebit-Marge 2015: 10,4 Prozent
Subaru
Ebit-Marge 2016: 13,5 Prozent
Ebit-Marge 2015: 17,5 Prozent
Denn wie kein anderer Automanager der Welt wird Toyoda von der Angst gequält, sein Unternehmen könne zum Dinosaurier werden, der wegen des zu schnellen Wandels seiner Umgebung ausstirbt. Sein Krisenbewusstsein wird inzwischen von vielen Führern der japanischen Autoindustrie geteilt. Die Branche produziert zwar seit zwanzig Jahren einen konstant hohen Anteil von rund 30 Prozent aller Fahrzeuge weltweit. Aber Analysten warnen Japans Fahrzeughersteller vor einem ähnlichen Niedergang wie ihn die Konsumelektronik-Produzenten erlebten, falls sie den Wandel zu autonomen, elektrischen und vernetzten Autos verschlafen.
Japan leistete sich bis vor Kurzem acht Fahrzeughersteller, während in den weit größeren USA mit Ford, General Motors und Tesla nur noch drei Autobauer unabhängig sind. Im Autoland Deutschland gibt es ebenfalls nur noch drei – BMW, Daimler und Volkswagen. Daher ist eine Konsolidierung in Japan unvermeidlich und hat im abgelaufenen Jahr auch schon begonnen: Toyota schluckte Daihatsu komplett, Nissan setzte sich bei Mitsubishi ans Steuer.
Doch es wird noch mehr Kooperationen und Kapitalallianzen geben. Branchenexperten gehen von nur noch vier Autobauern in zehn Jahren aus. Die australische Investmentbank Jeffries sagt eine Schrumpfung auf drei Gruppen bis 2020 voraus. „Japan hat einfach zu viele Hersteller, was Ressourcen verschwendet“, meint Analyst Takashi Nakanishi. „Eine Konsolidierung ist nur natürlich und hilft der Wettbewerbsfähigkeit.“
Mehr denn je fällt in der Autoindustrie der Größenvorteil ins Gewicht. Das gilt nicht nur für die Stückzahlen: So gibt Toyota im auslaufenden Geschäftsjahr knapp 1,1 Billionen Yen (8,8 Milliarden Euro) für Forschung und Entwicklung aus. Das ist so viel wie Nissan, Subaru, Suzuki, Mazda und Mitsubishi zusammen. Lange Zeit konnten die Kleinen trotzdem mithalten. Aber die Zahl der Entwicklungsprojekte ist stark gewachsen. Zum einen müssen die Hersteller ihre Benzin- und Diesel-Motoren verbessern – wegen der stetig verschärften Abgasvorgaben und der Käuferwünsche in Schwellenländern. Dazu kommt die parallele Entwicklung von verschiedenen elektrischen Antrieben – Hybrid, Plug-in-Hybrid, Brennstoffzellen, Hochleistungsbatterien.
Zum zweiten läuft die Standardisierung vieler Bauteile und Plattformen. Nur so kann ein Hersteller in vielen Märkten und Segmenten gleichzeitig präsent sein. Zum dritten verwandelt sich das Auto gerade in einen vernetzten Computer auf vier Rädern. Das Geld wird künftig vermehrt mit Daten und Diensten verdient, weniger mit dem Verkauf des Fahrzeugs. „Die kleinen Player können bei den notwendigen hohen Forschungs- und Entwicklungsaufgaben nicht mithalten“, meint Karl Brauer vom US-Marktforscher Kelley Blue Book.
Produktion wandert ins Ausland
Eine weitere Herausforderung für Japans Autoindustrie besteht darin, das Korsett der alten Keiretsu-Netzwerke aufzuschnüren und die Lieferketten zu globalisieren. Lange Zeit leistete sich jeder japanische Autobauer ein eigenes Netzwerk und benutzte die Zulieferer in erster Linie als Auftragsfertiger. „Dieses System ist zum gefährlichen Flaschenhals für Innovationen in Japan geworden“, warnt der Berater Markus Schädlich von CBI Partners in Tokio. Der Rückstand wird durch den wachsenden Mangel an Ingenieuren wegen der Überalterung in Japan verschärft. Deswegen hatten acht Hersteller schon 2014 eine Entwicklungsallianz für neue Motoren geschlossen. Aber bislang blieb sie in den Kinderschuhen stecken.
Ihren Zenit haben Japans Autobauer bereits 2015 überschritten: Da erzielten sechs der sieben Hersteller ihre höchsten operativen Gewinne samt Absatzrekorden, dank schwachem Yen, gesenkten Kosten und einer effizienteren Produktion. Aber im Geschäftsjahr 2016, das bis Ende März läuft, sind die Gewinnmargen auf den globalen Durchschnitt zurückgefallen. Trotz Dieselgate muss sich Toyota die Weltmarktführung inzwischen mit Volkswagen teilen. Der Absatz des größten japanischen Herstellers stagniert seit drei Jahren bei 10 Millionen Fahrzeugen, während der deutsche Rivale stetig gewachsen ist.
Der Heimatmarkt bricht Japans Autobauern weg
Zwar ist der Kern von Japans Autoproduktion ins Ausland abgewandert. Laut Herstellerverband JAMA ist die Zahl der im Ausland gefertigten japanischen Autos von 10 Millionen in 2005 auf 18 Millionen in 2015 gestiegen. Getreu dem Mantra „Dort bauen, wo man verkauft“ entstehen also zwei Drittel der japanischen Weltproduktion von 27 Millionen Personenwagen im Ausland.
Jedoch bricht der Heimatmarkt als einstige Stütze weg. Der jährliche Absatz ist auf zuletzt 4,2 Millionen Stück geschrumpft. Theoretisch könnten Toyota und Nissan diesen Bedarf mit ihrer Japan-Produktion alleine decken, gäbe es da nicht noch ein halbes Dutzend von Rivalen. Die Manipulationen der Abgaswerte bei Mitsubishi Motors und Suzuki spiegeln auch den extrem harten Wettbewerb der Hersteller auf dem japanischen Markt wider. Toyota, Mazda und Subaru nutzen Japan zwar auch als Exportbasis. Aber bei der Ausfuhr von jährlich 3,6 Millionen Stück ist das Geschäftsrisiko groß, weil ein zu starker Yen bei Massen-Modellen schnell rote Zahlen verursacht.
Porsche Top, Fiat Flop
Wer also wird überleben? Mitsubishi Motors war immer der größte Wackelkandidat. Nissan nutzte die Chance und übernahm im November das Steuer, als der Motor des kleinen Herstellers mit knapp einer Million Einheiten jährlich durch seine Abgastricks ins Stottern geriet. Subaru, die Marke von Fuji Heavy, steht de facto schon in der Garage von Toyota, das mit 16,5 Prozent der Anteile mit Abstand der größte Aktionär von Fuji Heavy ist. Eine Aufstockung ist durchaus denkbar. Subaru, wie der Hersteller ab April auch offiziell heißen wird, produziert zwar nur knapp eine Million Fahrzeuge jährlich. Aber mit ihren Gelände- und Sportwagen und dem markanten Boxer-Motor hat die Marke ein klares Profil und ist hochprofitabel. Über Toyota kommt Subaru an die notwendigen Technologien, um auch mittelfristig zu überleben.
Suzuki sucht neuen Partner
Suzuki ist sicher der spannendste Fall. Eigentlich käme der Kleinwagen-Spezialist gut alleine klar. Mit drei Millionen Einheiten jährlich und Fabriken in elf Ländern gehört Suzuki zu den zehn größten Autobauern der Welt. In Indien stammt fast jedes zweite verkaufte Auto aus Suzuki-Fabriken. In Japan dominiert man mit Daihatsu den Markt für die niedlichen Kei Cars. Der mittelfristige Geschäftsplan des 107 Jahre alten Unternehmens heißt selbstbewusst „Die nächsten 100“ und unterstreicht den Anspruch auf langfristiges Überleben. Aber Osamu Suzuki, der alte Mann mit den buschigsten Augenbrauen der Branche und seit 30 Jahren Cheflenker von Suzuki, sorgt sich seit jeher um die hohen Entwicklungskosten für neue Antriebe. Der Konzern baut Kleinwagen so sparsam wie kein anderer Hersteller, aber muss viele Einheiten verkaufen, um sich über Wasser zu halten.
Daher hatte Suzuki seit den achtziger Jahren immer einen Partner. 30 Jahre lang füllte General Motors diese Rolle aus. Dann versuchte man es mit Volkswagen. Das Experiment ging bekanntlich schief. „Wir sind unabhängig und werden auch weiter unabhängig geführt“, hatte der alte Suzuki beim Handschlag mit dem damaligen VW-Chef Martin Winterkorn Ende 2009 betont. Die Botschaft wurde in Wolfsburg wohl unterschätzt. Seitdem konnte Suzuki auch allein einiges schaffen: Geplant sind drei Basis-Karosserien aus hochfestem Stahl, verkleinerte Direkteinspritzer-Motoren mit Turbolader und ein Mildhybrid-System. Die Modelle sollen schicker werden und mehr Fahrspaß bieten.
Aber für die Fahrt in die digitale und elektrische Zukunft braucht Suzuki Unterstützung. Die Würfel sind womöglich schon gefallen. Im Oktober verkündeten Suzuki und Toyota ihre Absicht, eine Partnerschaft auszuloten. Die Kooperation wurde zwischen den alten Herren an den Firmenspitzen verabredet – dem 86-jährigen Suzuki und dem 91-jährigen Shoichiro Toyoda, Ehren-Präsident von Toyota. Anfang Februar stimmten beide Vorstände der baldigen Verwirklichung der Geschäftsallianz zu. Sie bezieht sich auf die Gebiete Umwelt-, Sicherheits- und IT-Technik sowie die gegenseitige Belieferung mit Produkten und Komponenten. Damit rückt eine Kapitalbeteiligung von Suzuki mit Toyota, wie sie 2009 bereits mit VW eingegangen wurde, in den Bereich des Wahrscheinlichen. Dann fände mittelfristig auch Suzuki einen Platz in der Toyota-Garage.
Gute Chancen auf Eigenständigkeit besitzt Mazda. Trotz einer Produktion von nur 1,5 Millionen Autos jährlich verfolgt der Hersteller aus Hiroshima einen eigenen Kurs. Lange Zeit besaß Ford die Kontrollmehrheit. Als die US-Amerikaner wegen der Finanzkrise sich aus Japan zurückzogen, reagierte der damalige Mazda-Chef Takashi Yamanouchi anders als gedacht und jubelte: „Das ist ein Gottesgeschenk!“ Endlich konnte Mazda sein Schicksal selbst bestimmen. Die Chance wurde weidlich genutzt. Mazda fokussierte sich auf sportlichen Fahrspaß als Alleinstellungsmerkma. Trotz der kleinen Größe wurde vertikal integriert: Viele Komponenten entwickelt und baut Mazda selbst. Eine eigene Designsprache (Kodo) steigerte den Wiedererkennungswert der Marke. Das Ziel formulierte Masamichi Kogai im Dezember: „Die Marke soll etwas höher als die anderen Japan- und Massen-Marken stehen“, sagte der Mazda-Chef dem Fachblatt Automotive News.
Die „Großen Drei“ haben die besten Chancen
Die Eigenständigkeit zeigt sich besonders in der Motorentwicklung. Anders als die Rivalen setzt Mazda auf Diesel. In Japan stammt jedes zweite Diesel-Fahrzeug von Mazda. In den USA wurde das erste Dieselmodell trotz des VW-Skandals gerade eingeführt. Über fünf Jahre hatte es gedauert, einen sauberen und trotzdem sportlichen Motor zu bauen. Konsequent lotet Mazda die Grenzen der klassischen Motoren aus. Das begann mit den „Skyaktiv“-Motoren, die mit Hilfe erhöhter Verdichtung effizienter verbrennen.
Die zweite Generation, bei der die Vereinigung von Otto- und Dieselmotor durch homogene Kompressionszündung angestrebt ist, kommt ab März 2019 auf den Markt. Ein Plug-in-Hybrid- und ein Elektro-Fahrzeug wurden ebenfalls für 2019 angekündigt. In diesem Bereich hat sich Mazda im Mai 2015 für Toyota als Partner entschieden. Aber eine Kapitalallianz mit Toyota wie einst mit General Motors ist bislang kein Thema gewesen, wegen der schnellen Elektrifizierung der Fahrzeuge aber nicht auszuschließen.
Die „Großen Drei“ haben die besten Überlebenschancen. Nissan hat unter Carlos Ghosn so stark globalisiert wie kein anderer japanischer Hersteller. Durch den Einstieg bei Mitsubishi steigt Nissan im Verbund mit Renault samt Billigmarke Dacia und Russland-Beteiligung Avtovaz in den 10-Millionen-Klub von Toyota, Volkswagen und General Motors auf. Honda ist der einzige Fahrzeugbauer außer Toyota, der noch nie eigene Aktien an einen Partner abgegeben hat. Honda-Chef Takahiro Hachigo will sich mit knapp fünf Millionen Einheiten jährlich begnügen. „Das wird herausfordernd für Honda“, meldet Auto-Analyst Kurt Sanger von Deutsche Securities seine Zweifel an. Doch bei aller Liebe zur eigenen Unabhängigkeit zeigt sich Honda offen für Technologie-Partner. Aktuell entwickeln die Japaner mit General Motors die Technologie für die nächste Generation der Brennstoffzellen-Fahrzeuge.
Toyota bleibt in jedem Fall das Maß der Dinge. Der Umbau für die Zukunft ist weit vorangeschritten, etwa bei der Standardisierung von Plattformen und Bauteilen („Toyota New Global Architecture“) und der Kommerzialisierung von Wasserstoffautos. Aber statt noch größer zu werden, möchte Toyota-Chef Toyoda den Konzern lieber zurück in den Startup-Modus führen. Daher vergab er die Entwicklung der intelligenten Fahrfunktionen an ein eigenes Institut in den USA und ernannte seinen Vertreter, den Franzosen Didier Leroy, zum Chief Competitive Officer.
Kein Wunder, dass Suzuki und Mazda nach Anschluss suchen. „Wir sind schlecht mit Kooperationen“, wiegelt Toyoda zwar selbstkritisch ab. Aber spätestens wenn die Fünf-Kontinente-Fahrt seiner Mitarbeiter zu den Olympischen Spielen im Sommer 2020 in Tokio endet, werden Japans Autobauer wohl in verschlankter Formation unterwegs sein. Nur so sind sie für die Zukunft gerüstet.
