WirtschaftsWoche: Frau Müller, Opel soll nach Frankreich verkauft werden – was halten Sie davon?
Tina Müller: Wir haben unter dem Dach von PSA Peugeot Citroën eine große Chance als eigenständige Marke Opel – nicht als kleines französisches Anhängsel L‘Opelle. Mit einem europäischen Unternehmen können wir auf eine Art zusammenarbeiten, wie dies mit unserer global agierenden amerikanischen Mutter General Motors nicht bei allen Themen möglich ist – schon allein wegen der sehr spezifischen Situation auf dem europäischen Automobil-Markt. Schon heute arbeiten wir ja sehr konkret in Europa mit PSA zusammen, bei den SUVs Crossland X und Grandland X. Wir haben tolle Synergien erzielt, indem wir Teile zusammen eingekauft und Ingenieurkosten geteilt haben. Der Crossland X, der in unserem Werk in Zaragoza gebaut wird, kann eine gute Blaupause für künftige Projekte sein.
PSA-Chef Carlos Tavares hat betont, dass er allen Marken, Produktionsstandorten und dem Entwicklungszentrum von Opel in Europa eine langfristige Perspektive geben wolle. Glauben Sie ihm?
Ja. Wir haben uns mit ihm in Rüsselsheim ausgetauscht. Er hat die Eigenständigkeit der Marken Opel und Vauxhall betont. Er meint es sehr ernst.
In Frankreich hat er es auch ernst gemeint und Arbeitsplätze abgebaut. Opel schreibt Verluste. Tavares hat gesagt, dass Opel sich sanieren müsse. Wie kann das gelingen?
Er erwartet von uns, dass das Opel-Management einen Plan aufstellt, wie das in den nächsten Jahren gelingen soll. Das ist nur fair. Und er hat gesagt, dass uns PSA unterstützt und wir gemeinsam an den Themen arbeiten und wir Synergien heben.
Die Modellpaletten von PSA und Opel ähneln sich stark: Viele Kleinwagen, viele Autos für den Massemarkt. Da werden Stimmen laut, dass bei Opel Modelle wegfallen.
Das ist die falsche Denke. Eine wichtige Kennzahl ist die Käuferwanderung – wie viele Kunden fühlen sich von beiden Marken angesprochen und switchen hin und her? Die Käuferwanderung zwischen Peugeot, Citroën und Opel ist gering, liegt in Deutschland unter drei Prozent. Regional sind wir zudem sehr komplementär. In Deutschland und England sind Opel und Vauxhall stark und Peugeot und Citroën weniger groß. In Frankreich sind Peugeot und Citroën Nummer eins und Opel ist eher klein. Je weiter Sie in den Norden kommen, desto dominanter ist Opel, je weiter Sie in den Süden gehen, sind wir relativ Kopf an Kopf.
Das heißt übersetzt: Sie stellen keine Marketingkampagnen für Opel-Modelle ein?
Nein, wenn wir so wenig Käuferwanderung haben, macht es nichts, wenn wir in einem Segment drei Autos haben: Einen Peugeot, einen Citroën, einen Opel. Zudem ist die Positionierung von Fahrzeugen in den gleichen Segmenten ja auch die Voraussetzung, um Synergien bei der Entwicklung und Produktion zu heben.
Zwischen welchen Marken gibt es eine starke Käuferwanderung?
Zum Beispiel zwischen Opel und VW.
Opels Produktionsstandorte in Europa
Am Opel-Hauptsitz arbeiten 14.850 Beschäftigte, davon gut die Hälfte im Entwicklungszentrum. Die Produktion hat rund 3000 Arbeitnehmer. Sie bauen den Mittelklassewagen Insignia in mehreren Varianten, den Zafira sowie Getriebe und Komponenten.
Quelle: Reuters, Stand: 19. April 2018
Der Standort in Rheinland-Pfalz hat 2130 Beschäftigte. Sie produzieren Motoren und Fahrwerkskomponenten.
In Thüringen laufen die Kleinwagen Corsa und Adam vom Band. Im Werk Eisenach arbeiten 1790 Menschen.
In dem polnischen Werk sind knapp 3050 Mitarbeiter beschäftigt. Sie bauen den Kompaktwagen Astra und das Cabrio Cascada und den Sportwagen Opel GTC. In Tychy stellen 400 Beschäftigte Motoren her.
In dem spanischen Standort bei Saragossa laufen Corsa, Meriva, der SUV Mokka und der Stadtgeländewagen Crossland X vom Band. Der Standort hat 5170 Arbeitsplätze.
Im Werk Ellesmere Port arbeiten 1470 Beschäftigte. Hier werden ebenfalls Astra-Modelle produziert.
Der Standort Luton nördlich von London hat 1240 Arbeitnehmer und baut den Kleintransporter Vivaro.
In dem österreichischen Werk nahe Wien arbeiten 1330 Menschen. Dort werden Motoren und Getriebe hergestellt.
Die Fabrik in Ungarn produziert mit 1160 Arbeitnehmern Motoren und Komponenten.
SUVs sind bei den Kunden sehr beliebt, aber Opel hat da relativ wenige.
Wir haben mit dem Mokka X die Nummer eins im SUV-Kompaktsegment in Deutschland. Im Sommer kommt der Crossland X und später der Grandland X. So holen wir unser Defizit bei der Anzahl der SUV-Modelle jetzt im Schnelltempo auf.
Der SUV-Trend bringt Opel in die Bredouille. Ab 2021 dürfen neue Autos im Schnitt nur noch 95 Gramm Co2 pro Kilometer ausstoßen. 2015 lag Opel bei 127 Gramm. Je mehr SUVs Sie verkaufen, desto schwerer wird es, das Ziel zu erreichen. Es drohen Milliardenstrafen. Wie kann Opel es schaffen?
Für die gesamte Autoindustrie ist das Erreichen dieser Ziele ein harter Job. Aber man darf auch die Kundenwünsche nicht ignorieren. Die Kunden lieben SUVs. Ihnen geht es darum, hoch zu sitzen, um das Gefühl von Übersicht, von Sicherheit, von Freiheit. Besonders Frauen lieben diese Autos, auch ich. Angefangen hat es mit den großen Geländewagen.
Den Vorstadtpanzern...
Mittlerweile geht der Trend eher zu kleineren, kompakten Stadt-SUVs, übrigens nur zu geringem Anteil mit Allradantrieb. Das kommt uns bezüglich CO2-Ausstoß entgegen, weil diese Motoren nicht so viel ausstoßen, wie große Fahrzeuge mit klassischen Allradmotoren.
Kann man nicht auch Elektro-SUVs bauen?
Ja natürlich, und das werden wir irgendwann sicher auch.
„Ohne Elektroautos geht es nicht“
Also schafft Opel die von der Europäischen Union und anderen vorgegebenen CO2-Ziele?
Seien Sie sicher: Wir tun alles, um diese Ziele zu erreichen.
Sie müssen sicher mehr E-Autos auf den Markt bringen, um die Ziele zu erreichen.
Natürlich. Ohne das geht es nicht.
Sind Sie technologisch gut genug? Ihr Elektroauto, der Ampera-e, fährt mit Technik Ihrer Mutter General Motors, GM,...
...die hervorragend ist. Das Auto wird in den USA produziert, aber es ist auch mit den Opel-Ingenieuren zusammen entwickelt worden, die waren tief in der Entwicklung drin. Wir behalten den Ampera-e auch – es besteht keine Gefahr, dass uns der Wagen in der neuen Allianz mit PSA verloren geht. Das ist ein wichtiger Teil des Vertragskonstrukts.
Wir sprechen beim Ampera-e aber auch über die Patente. Die liegen bei GM in den USA. Wie lange dürfen Sie diese Patente nutzen, ohne Lizenzgebühren zu bezahlen?
Das kann ich Ihnen nicht verraten. Wichtig ist, dass wir sie nutzen können und wir den Ampera-e weiterhin im Programm haben.
Was schätzen Sie: Wie viel Prozent Ihrer Flotte sind in fünf Jahren elektrisch?
2025 bis 2035 werden wir einen überwiegenden Anteil an Elektroautos im Markt sehen. Wir sind jetzt an dem Punkt, an dem der Aufwärtstrend startet. Mit dem Ampera-e mit 520 Kilometern Reichweite sind wir ganz vorn mit dabei. In Deutschland wird der Ampera-e im Sommer im Handel stehen. Auf der Ampera-Internetseite kann man sich registrieren, um Bescheid zu bekommen, wenn das Auto in den Verkauf geht. Wir haben schon mehr Registrierungen, als der gesamte deutsche Elektroautomarkt groß ist. Ich bin gespannt, ob wir das alles bedienen können, weil wir nur begrenzte Stückzahlen haben. Das zeigt das Potenzial des Autos.
Ein anderes großes Thema ist die Digitalisierung – was hat Opel da zu bieten?
Wir haben zum Beispiel Opel OnStar eingeführt, einen persönlichen Service-Assistenten. Wenn Sie einen Knopf drücken, ist unser Team da, um Wünsche zu erfüllen und Probleme zu lösen. Etwa bei der Unfallhilfe. Geht der Airbag auf, schaltet sich jemand von OnStar automatisch ins Auto und fragt, ob der Fahrer Hilfe benötigt. Sagt der nichts mehr, wird Hilfe geschickt. In Europa haben wir 150.000 Autos mit OnStar auf der Straße. Wir sind damit auch zurzeit die Marke mit den meisten Wifi-Hotspots im Auto.
Was hat Opel davon?
Nach zwölf Monaten kostenloser Testphase berechnen wir 99,50 Euro im Jahr für den Service. Dazu kommen noch Gebühren für die Nutzung des Hotspots, die vom jeweils gebuchten Paket abhängig sind. Digitalisierung bringt so neue Umsätze. Langfristig streben wir an, dass wir 10 bis 20 Prozent unseres Umsatzes aus digitalen Dienstleistungen schöpfen.
In Großbritannien sitzt Ihre Tochter Vauxhall. Im zweiten Halbjahr 2016 drückte der Brexit Opel wieder in die Verluste. Wie entwickelt sich das Englandgeschäft aktuell?
Wir haben besonders unter dem Währungsverlust gelitten. Kunden bezahlen ihre Autos in Pfund, wenn das weniger wert ist, verdienen wir in Euro abgerechnet pro Auto deutlich weniger. Rund 80 Prozent der Teile, die wir in Großbritannien verbauen, kommen aus dem Euro-Raum, die wurden damit auch noch teurer.
Und die Preise konnten Sie nicht anheben?
Doch. Opel hat sich allerdings kaum gegen Währungsschwankungen abgesichert, einige Wettbewerber hingegen schon. Die konnten günstige Angebote machen, um uns Marktanteile abzunehmen. Bei Privatkunden haben wir uns mit Vauxhall noch sehr gut geschlagen, da konnten wir die Preise oben halten. Bei den Fahrzeug-Flotten und im Verleih sind die Preise unter Druck, da müssen wir darauf achten, dass wir noch ausreichend profitabel sind.
„Carsharing-Projekt mit GM liegt auf Eis“
Also ist der Turnaround in England noch nicht gelungen.
Insgesamt als Opel ist es uns noch nicht gelungen, den Break-Even zu schaffen – aber wir sind sehr zuversichtlich, dass es uns in Zukunft gelingen wird. Wir müssen den Gewinn pro Auto absichern. Es macht für uns keinen Sinn, auf Teufel komm‘ raus unsere Preise zu reduzieren, nur um Marktanteile zu halten.
Sie haben aber auch Preise in England angehoben...
Ja, wir haben die Preise auch erhöht.
Und damit Verkäufe reduziert, aber den Gewinn pro Auto oben gehalten?
Einigermaßen stabil gehalten, ja.
Apropos Absatzmengen. In Deutschland haben Sie zuletzt schöne Zahlen vorgelegt. Aber es gibt Studien, die zeigen, dass darunter viele Eigenzulassungen sind. Damit kann man Autos billiger auf den Markt bringen. Alle machen dieses Spielchen, aber bei Opel war das wohl besonders viel.
In der Statistik sind auch unsere Vorführwagen. Das heißt, wenn wir neue Modelle auf den Markt bringen, und wir haben in den letzten Jahren viele neue Modelle eingeführt, bekommen die Händler diese Autos. Zudem fließen auch die Autos unserer Mitarbeiter in die Statistik ein. Vor vier Jahren, muss man ehrlich sagen, haben zu viele Opel-Mitarbeiter keinen Opel gefahren. Jetzt haben wir einen enormen Zuwachs an Autos, die an die eigene Belegschaft und an Angehörige gehen. Auch das treibt diese Statistik nach oben, da andere Hersteller die Mitarbeiter-Fahrzeuge herausrechnen.
Opel wollte mal zusammen mit GM unter dem Namen Maven ein Carsharing in Deutschland aufbauen, das sollte im März kommen – jetzt ist April. Was ist aus dem Plan geworden?
Das machen wir nicht mehr, das haben wir auf Eis gelegt. Es wäre nicht zielführend, dieses Geschäft in dieser Form angesichts der aktuellen Entwicklungen zu starten. Klar ist aber, dass das Thema Carsharing bei uns auf der Agenda bleibt.
Also Sie machen jetzt ein neues Carsharing-Projekt zusammen mit Peugeot?
Warten Sie es ab.
Auch Fahrzeuge von Opel sind bei einem Test des Kraftfahrt-Bundesamts durch überhöhte Abgaswerten aufgefallen. Opel muss Autos freiwillig zurückrufen. Wie ist da der Stand der Dinge?
Wir haben immer gesagt, dass wir gesetzeskonform handeln, dass wir kein Auto manipulieren. Aber ja, wir können uns immer verbessern mit unseren Motoren und auch mit unseren Dieselmotoren.
Aber für wen werden Sie denn künftig arbeiten?
Für Opel natürlich.
Angeblich bekommen die Manager von Opel 20 bis 30 Millionen Euro von PSA, wenn sie bis zum Abschluss der Transaktion bleiben.
Mindestens.
Werden Sie dann mehrfache Millionärin?
Nein, werde ich nicht. Das ist lächerlich. Wir kommentieren solche Spekulationen über Vergütungen und Verträge prinzipiell nicht.
Die Leser-Fragen an Tina Müller
Sie sind aus der Kosmetikbranche zu Opel gewechselt. Wie führen Sie Auto-Ingenieure?
Meine Vorgabe für die Entwicklung neuer Autos ist, dass wir uns ein Merkmal überlegen, das einzigartig ist. Beim Ampera-e ist es die Reichweite, beim Astra das LED-Matrix-Licht. Das hat in der Klasse kein anderes Auto, das steht für technologische Innovation. So können wir uns differenzieren. Wir haben zusammen mit den Ingenieuren und Designern definiert, wo wir bei Opel herausragend sein wollen und wo wir wie alle anderen sein dürfen. Exzellent wollen wir unter anderem beim Thema Licht und der Vernetzung von Autos sein.
Das kostet ja auch Geld – sind Sie sich sicher, dass Sie das Geld nach der Übernahme noch haben? PSA will sparen.
Opel-Chef Karl-Thomas Neumann hat immer gesagt es gehe nicht darum, Opel zum Erfolg zu sparen. Wichtig ist, dass wir weiter wachsen, mit neuen Modellen und Innovationen – nur dann kann diese Marke langfristig auch Zukunft haben.
General Motors hat verhindert, dass Opel Autos in China oder Amerika verkauft. Ist das künftig möglich?
Wir wollen zunächst den Eigentümerwechsel hinbekommen und profitabel werden. Dann kann man über andere Themen reden.
Ihre großartige Kampagne ‚Umparken im Kopf‘ hat stark nach außen gewirkt. Haben Sie nach innen auch etwas gemacht?
Wir mussten auch kulturell viel umparken. Wenn Sie bei Opel gearbeitet haben und Sie sind nach Hause gefahren, da hat kein Nachbar gesagt: Super, dass du bei Opel arbeitest, tolles Unternehmen, tolles Auto. Und mit der Umparken-Kampagne ist emotional folgendes passiert: Der Nachbar hat gesagt, lustig, die Sprüche. Da tut sich was bei euch. Da habe ich gemerkt, wie wichtig es war, die Marke aus dem Dornröschenschlaf zu führen. Aber ich kann Ihnen sagen: Es läuft nicht immer alles super, da sind einige schlaflose Nächte.
Wie sind Sie auf Ihren Markenbotschafter Jürgen Klopp gekommen?
Der war schon vor mir da. Es war eine tolle Entscheidung, ihn als Markenbotschafter zu holen. Er hat einen so unglaublichen Sympathiewert bei jungen und älteren Menschen, bei Männern und Frauen. Und er verkörpert die Opel-Werte sehr gut. Er passt einfach, weil er so geerdet ist, er ist einer von uns. Wenn Klopp zur Betriebsversammlung kommt oder zu uns ins Adam-Opel-Haus, dann liebt die Belegschaft ihn. Er hat so viel auch intern getan, die Leute motiviert und sie über die anfänglich schwierige Zeit getragen – ein ganz toller Partner.
Wie messen Sie Ihr Marketing?
Wir kriegen Feedback vom Handel. Der Prozess des Autokaufs hat sich total geändert. Vor fünf Jahren ist man im Schnitt fünf Mal ins Autohaus gegangen: Probefahrt, Besuch mit der Familie, und so weiter. Raten Sie mal, wie oft jemand heute im Schnitt ins Autohaus geht?
Zwei Mal.
1,3 Mal. Der Rest findet online statt. Wenn ich einen Spot vor der Tagesschau schalte, kann ich sofort messen, wie viele Leute nach diesem Film auf unsere Internetseite gehen. Und wie viele Leute davon eine Testfahrt anfordern oder schauen, bei welchem Händler sie ein Angebot kriegen.
Werden Ihre digitalen Dienste nicht auch kritisch gesehen? Ihre Kunden werden gläsern, Sie wissen immer, wo sie sind.
Es ist alles freiwillig. Und in Europa haben wir für OnStar eine Privat-Taste. Wenn Sie die drücken, dann sind Sie weg, dann kümmert sich keiner mehr – nur wenn ein Unfall passiert, dann sind wir wieder da. Aber alle anderen Dienstleistungen sind abgeschaltet. Und die Daten gehören Ihnen als Kunde, Sie müssen uns die Erlaubnis geben, diese Daten zu nutzen.
Warum bekommen Sie so große Aufmerksamkeit und andere Marketing-Manager nicht?
Das ist einfach – es ist noch nie jemand aus der Kosmetikindustrie in die Autobranche gegangen und dann auch noch eine Frau. Aber natürlich hat auch Opel-Chef Neumann erkannt, dass eines der größten Themen ist, die Marke wieder aufzubauen. Und dass das Thema so wichtig ist, dass es eine herausgehobene Position geworden ist – und nicht zum Beispiel in den Vertrieb integriert worden ist. Deswegen wurde dazu geschrieben oder gesprochen.
Wie verschieben sich Marketingbudgets in der Automobilindustrie?
Wir investieren mehr in digitale Kampagnen. Und wir tragen dem Trend Rechnung, dass mehr Informationen mobil über Smartphone aufgenommen werden. Wir wollen da sein, wo der Kunde ist und da der immer digitaler wird, müssen wir das auch entsprechend bedienen. Aber auch Print wirkt, gerade Blätter, die in einer Phase der Entspannung gelesen werden, bieten ein schönes Umfeld für Werbung. Aber grundsätzlich haben sich Budgets von Print ins Digitale verschoben.
