Mit dem rechten Fuß einen Wiegeschritt nach vorn, mit dem linken einen schnellen Seitwärtsschritt nach links. Die Knie beugen sich leicht, der Oberkörper senkt sich erst nach vorn, um sich dann nach links zu drehen. Annette Winkler tanzt vor einem giftgrünen Smart Fortwo in Brabus-Ausführung, den sie kurz zuvor mit quietschenden Reifen auf die Bühne gefahren hat. Der Zweisitzer soll, so wirbt Smart, für Agilität, Lebensfreude, Cleverness stehen.
Alles Eigenschaften, die auch für die Smart-Chefin gelten. Nur zwei Minuten dauert ihr Auftritt im April auf der Shanghai Motor-Show, mit dem die 55-Jährige das junge chinesische Großstadtpublikum für den putzigen Kleinwagen zu gewinnen sucht – mit Händen und Füßen und einer Rede, bei der sie die Worte ohne Punkt und Komma aneinanderreiht und den Teleprompter ignoriert.
Nichts davon wirkt einstudiert, nicht einmal die Sätze in Chinesisch, die ihre Referenten eingebaut haben. „Das, was die einnimmt, hätte ich auch gerne“, raunt ein mitgereister Mercedes-Manager seinem Kollegen zu, als Winkler nach ihrem Auftritt unter Applaus auf die Ehrentribüne strebt, wo man ihr zwischen Konzernchef Dieter Zetsche und China-Vorstand Hubertus Troska einen Platz reserviert hat.
Winkler könnte zweite Frau im Daimler-Vorstand werden
Voller Einsatz mit ganzer Kraft und allen Sinnen, notfalls rund um die Uhr, und wenn es notwendig ist, auch schon mal sieben Tage in der Woche: Winkler hat es damit weit gebracht in der deutschen Autoindustrie. Genau genommen auf die Hierarchiestufe E1 des Daimler-Konzerns – darüber rangieren nur noch die Vorstände. Und für Insider des Konzerns gibt es keine Zweifel: Sollte es Winkler schaffen, aus Smart ein stabiles Profitcenter zu machen, ist ihr ein Platz im Vorstand nicht mehr zu verwehren. Im achtköpfigen Führungsgremium des Autokonzerns ist mit Christine Hohmann-Dennhardt – zuständig für Integrität und Recht – bislang nur eine einzige Frau vertreten. Und der langjährige Verlustbringer Smart wurde 2006 im Geschäftsfeld Mercedes-Benz Cars versteckt. Winkler könnte hier wie da die Wende einleiten.
Seit bald 22 Jahren steht die gebürtige Wiesbadenerin in den Diensten des Daimler-Konzerns. Und seit bald vier Jahren führt sie die Kleinstwagenmarke, die in den Siebzigerjahren von Mercedes-Ingenieuren als „Teil eines neu konzipierten optimalen Verkehrssystems“ erdacht wurde. Das war zwar technisch gesehen sehr visionär, betriebswirtschaftlich allerdings keine so eine gute Idee: Zehn Milliarden Euro hat der Autozwerg den Konzern angeblich bis heute gekostet.
Was Renault und Smart in die Kleinwagen-Kooperation einbringen
Der Smart Fortwo wird wie bisher in Hambach montiert. Den viertürigen Smart und den Twingo baut Renault.
Smart und Twingo haben ABS und ESP als Standard. Gegen Aufpreis gibt es auch ein Notbremssystem.
Heckantrieb ist typisch Smart. Nun kriegt ihn auch der Twingo. Die Drei-Zylinder-Motoren baut Renault.
Dieses Problem verschaffte Winkler im Jahr 2010 den Job. Sie war Zetsche da schon länger als bekennender Smart-Fan bekannt. „Smart war für mich immer mehr als ein Produkt. Ich habe vor allem die Idee dahinter gesehen“, sagt sie. Als Zetsche die Kleinwagensparte 2010 wieder zu einem eigenständigen Produktbereich machte, übergab er deren Führung an Winkler.
Sie war gewissermaßen das letzte Aufgebot. Inzwischen aber hat sich das Blatt gewendet: Unter Winklers Führung ist Smart zu einer Zugmaschine von Mercedes Benz Cars geworden. Im ersten Halbjahr kletterte der weltweite Verkauf der Marke um knapp 33 Prozent auf über 62.000 Fahrzeuge – die neuen Modelle und der Winkler-Faktor zeigen Wirkung.
Das unheimliche Energiebündel
Es ist früher Abend nach einem anstrengenden Messetag, der gefüllt war mit Sitzungen und Besprechungen, Gesprächen mit Händlern und Entwicklungspartnern sowie einer Reihe Interviews. Mancher wäre jetzt erschöpft, würde sich jetzt eine Verschnaufpause gönnen, für ein paar Minuten abschalten. Bei Winkler jedoch gibt es keine Anzeichen dafür. Das Kostüm sitzt so akkurat wie die Frisur. Und die Diskussion mit ihr über die Entwicklung der Marke zeigt: Sie ist immer noch hellwach.
So ist sie, sagen Freunde und Wegbegleiter. „Sie ist ein unheimliches Energiebündel. In ihrer Gegenwart kann man kaum einmal durchatmen“, stöhnt ein Manager, der sie seit vielen Jahren begleitet. „Sie ist eine ungeheuer ehrgeizige Frau, die für ihre Sache brennt und ihre Anliegen mit ungeheurer Energie durchzusetzen versteht“, erzählt ein anderer, der sie noch aus der Zeit kennt, als sie zwischen 1997 und 1999 die Mercedes-Niederlassung in Braunschweig auf Vordermann brachte.
Rettung aus der Not
Der Standort im Heimatland von MAN-Büssing erwirtschaftete dank der Sparsamkeit ihres Vorgängers und eines prosperierenden Nutzfahrzeuggeschäfts zwar Gewinne, stagnierte jedoch in der Geschäftsentwicklung und galt als wenig kundenorientiert. Als Frau hatte Winkler in dieser Männerwelt für Mercedes anfangs einen schweren Stand: „Ein Kollege“, erzählt sie, „wies mich einmal darauf hin, dass Zwillingsreifen beim Lkw hinten sind.“ Sie ließ das nicht auf sich sitzen. Um auch in technischen Fragen mitreden zu können und sich Respekt zu verschaffen, machte die promovierte Betriebswirtin in der Rekordzeit von neun Tagen den Lastwagenführerschein. „Anstatt beleidigt zu reagieren, sollte man sich den Herausforderungen stellen“, sagt sie.
Da blitzt die Frau durch, die früh praktisch Verantwortung trug.
Weil ihre beiden Brüder kein Interesse am Baugewerbe haben, übertrug ihr der Vater mit 27 Jahren die Leitung des 1824 gegründeten Familienunternehmens, der A. Winkler Sohn GmbH & Co KG in Wiesbaden. Dass sie „nicht den blassen Schimmer“ hatte, „wie man ein Haus baut“, machte ihr ebenso wenig Angst wie die schlechte Baukonjunktur und der desolate Zustand des Unternehmens: Trotz eines Umsatzes von 3,8 Millionen Mark machte die Baufirma keinen Gewinn, stand kurz vor der Pleite.
„Frau Doktor“ warf sich mit Verve auf die Aufgabe, das Unternehmen zu sanieren. Sie analysierte die Zahlen, führte eine EDV-gestützte Kalkulation ein, spezialisierte den Familienbetrieb auf die Modernisierung und Sanierung von Gebäuden und machte ihre Entscheidungen in Gesprächen mit Polieren und Bauleitern transparent. Den hohen Krankenstand senkte sie durch Anwesenheitsprämien, mit Betriebsfesten und Weiterbildungsmaßnahmen band sie Fachkräfte. Die Jung-Chefin schaffte eine neue Unternehmenskultur, gab aber auch harte Ziele vor: eine Wachstumsrate über dem des Sozialprodukts, Gewinne über dem Branchendurchschnitt.
Die Baustellen des Daimler-Konzerns
Lange hechelte Daimler den Rivalen Audi und BMW hinterher. Langsam scheint sich das Blatt zu wenden. Zuletzt legten die Stuttgarter in dem wichtigen Markt um 38,5 Prozent zu, während die Konkurrenz im Vergleich dazu schwächelte. Ein Grund: Die Einführung neuer Modelle und der Ausbau des Händlernetzes. Die Frage ist, ob Daimlers Sonderkonjunktur auch angesichts weniger rosiger Prognosen für den Markt und des jüngsten Kursrutsches an den Börsen anhält: „Daimler profitiert noch von einem gewissen Neuigkeitswert“, sagt Stefan Bratzel von der Fachhochschule der Wirtschaft Bergisch Gladbach: Die Stuttgarter müssten möglicherweise angesichts drohender Überkapazitäten ihre Planung anpassen. Der Scheitelpunkt der höchsten Gewinne pro Fahrzeug sei überschritten. „China ist nicht mehr „die“ Goldgrube“, sagt Bratzel. Jetzt dürften keine Fehler gemacht werden, warnt auch Jürgen Pieper vom Bankhaus Metzler. Allerdings sei das Management mit Hubert Troska gut aufgestellt.
Daimlers Absatz beflügelt seit Monaten eine Flut neuer Modelle. „Daimler muss die hohe Geschwindigkeit seiner Modellerneuerung beibehalten“, sagt der Direktor des Instituts für Automobilwirtschaft in Geislingen, Willi Diez. Bei der C-Klasse sei beispielsweise das T-Modell nachgeschoben worden. „Dieser Zyklus ist richtig.“ Denn auch die Konkurrenz legt demnächst nach. BMW bringt in diesem Jahr seinen neuen 7er auf den Markt. „Das wird ein harter Kampf, die Position der S-Klasse zu verteidigen“, warnt Diez.
Die alten Sparprogramme in Pkw und Lkw-Sparte sollen in diesem Jahr volle Wirkung zeigen. Ein neues großangelegtes Programm ist bislang nicht geplant, wohl aber will Zetsche an der Effizienz schrauben. „Alleine das Ergebnis deutet darauf hin, dass Daimler auf dem richtigen Weg ist“, sagt Diez. „Die Standorte in Deutschland sind langfristig wichtig, denn die Produktionsstruktur sollte in etwa der Absatzverteilung entsprechen.“ Daimler habe zuletzt überraschend hohe Produktivitätsgewinne vorgelegt, sagt Metzler-Analyst Pieper. „Jetzt geht es nicht mehr ums Eingemachte, sondern um Luxusfragen.“. So könnten Investoren, wenn das Profitabilitätsziel von 10 Prozent erreicht ist, auch langfristig zweistellige Gewinnmargen erwarten.
Mit dem Wechsel an der Betriebsratsspitze im vergangenen ist Zetsches hartnäckiger Gegenspieler Erich Klemm Geschichte, der neue Betriebsratschef heißt Michael Brecht. Das Gesprächsklima in Verhandlungen soll sich seitdem deutlich verbessert haben. Für fast alle Standorte in Deutschland wurden inzwischen Investitionsprogramme und sogenannte „Zukunftsbilder“ verhandelt, die Investitionen, aber auch Einsparungen beinhalten. Ein großer Brocken wartet aber noch auf Zetsche: Der Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen in Deutschland läuft 2016 aus. Die Zusage dürfte Brecht kaum kampflos aufgeben. Auch das Thema Werkverträge dürfte den Konzern weiter beschäftigen.
Daimler setzt beim Thema Alternative Antriebe wie andere Hersteller stark auf Plug-In-Hybrid-Motoren, die sowohl Strom als auch Benzin tanken. Bislang lässt der Durchbruch der reinen E-Autos bekanntermaßen auf sich warten. Entsprechend stehen die Autohersteller in Lauerstellung „Mit der nächsten Batteriegeneration werden die Karten neu gemischt“, sagt Bratzel.
Im ersten Jahr stieg der Umsatz um fast 37 Prozent. Im zweiten Jahr wurde die Kurzarbeit beendet und eine Umsatzrendite von zwölf Prozent erzielt. Die Winkler GmbH florierte bald so gut, dass sie 1991 eine sanierungsbedürftige Baufirma in Gießen übernahm und die überregionale Presse das „Wiesbadener Modell“ in höchsten Tönen pries. Mit dem Ergebnis, dass das Champagnerhaus Veuve Cliquot sie zur „Unternehmerin des Jahres 1991“ kürte. Die Vorzeige-„Frau vom Bau“ hielt fortan landauf, landab Vorträge über den Wertewandel in den Führungsetagen und gute Mitarbeiterführung, sie wurde in Talkshows eingeladen und übernahm nebenbei auch noch an der Fachhochschule Wiesbaden eine Professur für Unternehmensführung und Personalmanagement.
Der Stern geht auf
Und dann geht eines Tages in ihrem Leben der Stern auf. Dieter Zetsche, damals Entwicklungschef von Mercedes, bittet Frau Professor Dr. Winkler, in Sindelfingen seinen 1500 Spitzenleuten die Augen zu öffnen für die Veränderungen in der Welt. Sie lässt sich nicht zweimal bitten, fährt mit ihrem roten BMW in die Mercedes-Fabrik und macht den Managern des behäbig gewordenen Großkonzerns klar, dass das Selbstbewusstsein eines Menschen nicht abhängen sollte von der Größe eines Dienstwagens, der ihm nur leihweise überlassen sei. Die Zuhörer sind von ihrem frechen Vortrag begeistert. „Wie bringen wir Sie nur zur richtigen Marke?“, fragt Zetsche die Referentin und bekommt zur Antwort: „Alles ist Verhandlungssache.“
Dann geht alles schnell. Kurz darauf wird sie Mercedes-Chef Helmut Werner vorgestellt, der sie nach nur einem Abendessen und obwohl sie keinerlei Medienerfahrung hat, zur Kommunikationschefin macht.
Die neue Aufgabe verändert ihr Leben radikal. Denn Halbheiten mag sie nicht: „Was ich mache, mache ich richtig und mit Begeisterung.“ Die Baugeschäfte gibt sie in die Hände von zwei Geschäftsführern – die das Unternehmen zu ihrem Entsetzen in kurzer Zeit in den Konkurs führen. Die Lehrtätigkeit beendet sie, ihre 1993 geschlossene zweite Ehe wird zur Wochenendbeziehung: Das Autogeschäft bestimmt von nun an ihr Leben. Oder zumindest große Teile davon: „Ich arbeite von Sonntagabend bis Freitagabend für das Unternehmen. Samstag und 90 Prozent des Sonntags gehören meinem Mann und mir.“
Klare Worte, versöhnliche Gesten
Als bekennende Querdenkerin („Ich hasse Erklärungen, die mit ,Das geht nicht‘ beginnen“) brauchte einige Zeit, um sich im Großunternehmen zurechtzufinden. Wie sie sich an den Konzern gewöhnt, muss der Konzern sich auch an sie gewöhnen. In Mitarbeiterkreisen berüchtigt sind von Beginn ihrer Daimler-Zeit an die E-Mails, die Winkler vom frühmorgendlichen Jogging per Blackberry verschickt – kurz vor 7 Uhr morgens. Dutzende Ideen, die „der Chefin“ beim Trab durch die Landschaft gekommen sind, werden dann zur Diskussion gestellt oder Anweisungen erteilt, die, wie ein Insider lästert, möglichst bis acht Uhr umgesetzt sein sollten: „Sonst kann es schon mal ungemütlich werden.“
„Ich will, dass wir alle begeistert sind. Dass wir dafür brennen, nicht nur Autos zu bauen, sondern auch unseren Kunden mehr Lebensqualität in der Stadt zu verschaffen und die Städte schöner zu machen“, doziert Winkler zu später Stunde nach einem langen Messetag. Womit wir wieder bei Smart wären.
Als Winkler dort Chefin wird, besteht das Produktprogramm nur noch aus einem einzigen Auto. Die Marathon-Rennradlerin, die in ihrer Zeit als Statthalterin von Daimler in Belgien bis zu einem schweren Unfall Tagesetappen von bis zu 250 Kilometern bewältigte, lässt in aller Eile ein Elektrobike entwickeln, um den Smart-Händlern ein kleines Zubrot zu verschaffen. Zudem hilft der Aufbau des Carsharing-Systems Car2Go, die Produktion in Hambach zu stabilisieren und das Unternehmen über Wasser zu halten.
Steigerung der Unternehmenskultur
Aber erst die strategische Kooperation mit Renault-Nissan und die Entwicklung einer gemeinsamen, heckgetriebenen Plattform für Smart und Renault Twingo (Codename Edison) sorgen für neuen Schwung. Winkler trägt viel dazu bei, um die unterschiedlichen Firmenkulturen zusammenzuführen und die Zwistigkeiten, die während der Fahrzeugentwicklung immer wieder zwischen den Ingenieuren von Daimler und Renault ausbrachen, zu beenden – durch klare Worte und versöhnliche Gesten, auch durch Kochevents, zu denen sie ihre deutschen und französischen Kollegen einlädt. Winkler und Renault-Chefentwickler Ali Kassei sind darüber zu Freunden geworden.
So entwickelte sich Mercedes-Benz 2014
Größter Absatzmarkt waren erneut die USA mit 330.391 verkauften Autos (plus 5,7 Prozent). Wegen der hohen Nachfrage nach SUV hat Daimler den Ausbau seines Werks in Tuscaloosa angekündigt.
Erstmals vor Deutschland, war China 2014 für Daimler der zweitwichtigste Markt weltweit mit insgesamt 281.588 Autos - ein Plus von 29,1 Prozent.
In Europa steigerte Mercedes den Absatz 2014 um 9,4 Prozent auf 723.000 Fahrzeuge - und liegt damit deutlich über dem allgemeinen Marktwachstum. In Deutschland setzten die Schwaben 261.000 Modelle ab - ein Plus von 2,3 Prozent.
Die Kleinwagen verkauften sich 2014 dem Modelwechsel geschuldet schlechter. Der Absatz brach um 10,9 Prozent auf 89.844 Fahrzeuge ein. Der neue Fortwo und der Forfour sollen in diesem Jahr den Absatz deutlich steigern.
Seit Februar ist die neue Modellgeneration nun auf dem Markt, sind mit Zwei- und Viertürer sogar zwei Autos im Angebot, nicht nur in Europa, sondern auch in China. Zusammen mit Bodo Buschmann, dem Besitzer des Mercedes-Veredlers Brabus, feilt sie an stylischen Sondermodellen. Oft bis spät in die Nacht, denn auch um die Farben und Materialien der neuen Reihe Tailor Made, die in Kürze auf den Markt kommt, kümmert sich die Smart-Chefin persönlich. „Es ist nicht immer leicht mit ihr“, sagt der Unternehmer. „Aber es imponiert mir, mit wie viel Einsatz sie für das kleinste Auto im Großkonzern kämpft.“
Und der Einsatz zeigt Wirkung: Das ursprüngliche Verkaufsziel von 200.000 Autos pro Jahr erscheint Analysten erstmals ebenso realistisch wie ein ordentlicher Betriebsgewinn. Friedrich Maier, Geschäftsführer des Smart Centers in Esslingen und Sprecher des deutschen Smart-Händlerverbandes, ist guten Mutes. „Die Durststrecke ist endlich zu Ende.“
Zumal der Ausbau der Modellpalette zügig weitergeht. Im Herbst kommt das Cabrio, die Version mit Elektroantrieb im kommenden Frühjahr. Und hartnäckig halten sich Gerüchte, dass auf Basis des Nissan Juke ein Smart-SUV entsteht – die Produktionsentscheidung für den Smart Formore könnte bald fallen.
Winklers Ideen sind damit noch lange nicht ausgeschöpft. Kostprobe? Smart-Fahrer sollen in Parkhäusern Rabatt kriegen und bargeldlos bezahlen können, sie sollen Facelifts downloaden können, Teil einer weltumspannenden Community werden. „Es gibt für uns Chancen ohne Ende.“
Und das gilt sicher nicht nur für die Marke, sondern auch für deren Chefin.
