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VW im Visier Gegenangriff aus Toyota-Stadt

Das neue Produktionssystem von Herausforderer Volkswagen wird von Branchenführer Toyota aufmerksam verfolgt. Auch der japanische Autobauer will seine global aufgestellte Produktion komplett auf ein neues System umzustellen.

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Neue Toyota-Fahrzeuge werden künftig erstmals länderübergreifend entwickelt sowie hypereffizient und sparsam gefertigt. Quelle: dapd

Vor allem in der Fertigung sieht Toyota noch erhebliche Entwicklungspotenzial, wie die erste hypereffiziente Billigfabrik im heimischen Japan beweist. Schließlich ist Toyota nie zufrieden mit sich selbst, so wie es sein Managementprinzip der "stetigen Verbesserung" (Kaizen) verlangt. Für dieses Ziel hat Toyota eine „180-Grad-Wende“, so ein hoher Manager, in seiner Entwicklungs- und Produktionsstrategie vollzogen: Statt möglichst schnell so viele Fahrzeuge wie möglich zu produzieren, werden Entwicklung und Produktion so flexibilisiert, dass der Konzern auch bei plötzlichen Marktveränderungen weiter Geld verdienen kann.

Konkret bedeutet dies: Neue Fahrzeuge werden künftig erstmals länderübergreifend entwickelt sowie hypereffizient und sparsam gefertigt. So will der weltgrößte Autobauer seine Spitzenposition gegen den stürmischen Angreifer aus Deutschland verteidigen.

Noch sind die Umrisse der im Frühjahr angekündigten "Neuen Globalen Architektur" schwammig. Im Kern organisiert Toyota seine Entwicklung jedoch grundlegend um. In der Konzernzentrale in Toyota-Stadt hat man erkannt, dass sich Autos allein über die Tugenden Qualität und Zuverlässigkeit nicht mehr verkaufen lassen. Auf diesen Feldern haben die Wettbewerber massiv aufgeholt, so dass Toyota mit seinen Autos auch das Herz der Käufer bewegen muss. Daher soll das Design der neue Ausgangspunkt für die Entwicklung sein.

"Zuerst müssen wir Fahrwerk und Karosserie verbessern", begründete der langjährige Entwicklungsvorstand und heutige Vize-Chairman Takeshi Uchiyamada die neue Herangehensweise. Der Schwerpunkt der Fahrzeuge wird tiefer gelegt. Das erlaubt ein emotionaleres Design und ein direkteres, sportlicheres Handling.

Die dafür notwendigen neuen Plattformen will Toyota jeweils für drei Länderzonen mit ähnlichem Designgeschmack und Technikanforderungen entwickeln. Die gleichen Fahrzeuge soll es jeweils für Nordamerika und China, Japan und Europa sowie die Schwellenländer geben. Nur die Modelle der Luxusmarke Lexus bleiben weltweit identisch.

Entwickelt werden die Fahrzeuge in nur noch drei Gruppen:

- Kompakte Sportwagen mit Hinterradantrieb (wie der neue Flitzer GT 86),
- Massenmodelle (wie Corolla, Camry) einschließlich Öko-Wagen (Prius) sowie
- "nützliche" Fahrzeuge (Vans, Taxen, Kleinlaster).

Den Anfang machen drei Plattformen für Massenmodelle mit einem Gesamtvolumen von fünf Millionen Stück.

Anders als bei Volkswagen ist dieser Strategiewechsel nicht primär über die Kosten definiert. "Die neue Architektur dient in erster Linie nicht der Kostenreduktion durch Standardisierung", betonte der oberste Produktplanungschef Mitsuhisa Kato gegenüber der WirtschaftsWoche. Es gehe um die effektivere Nutzung der Entwicklungsressourcen. So erhalten die Chefingenieure mehr Macht, weil sie dem Kunden am nächsten sind. Sie berichten künftig direkt an den Vorstand und verantworten den gesamten Entwicklungsprozess selbst. Eine verbesserte Datenauswertung verschafft ihren Teams dreißig Prozent mehr Luft, um die vermehrte Aufgabenvielfalt zu bewältigen.

Toyota will sparen

BMW fährt Bestmarken ein
BMW steuert auf den nächsten Jahresrekord zu. Die Bayern fuhren von Juli bis September Bestmarken bei Umsatz, Ergebnis und Absatz ein. Der Konzernüberschuss wuchs im Jahresvergleich um 16 Prozent auf 1,29 Milliarden Euro. Den Umsatz stieg um 14 Prozent auf 18,82 Milliarden Euro. BMW verkaufte neun Prozent mehr Autos der Marken BMW, Mini und Rolls-Royce - insgesamt fast 435.000. Ein geringes Plus in Europa machte der Konzern durch starke Zuwächse in Nordamerika und vor allem in Asien mehr als wett. Im Rekordjahr 2011 hatte BMW einen Nachsteuergewinn von 4,9 Milliarden Euro eingefahren und 1,67 Millionen Autos verkauft. In den ersten neun Monaten dieses Jahres lag der Absatz mit rund 1.335.000 verkauften Autos um 8,3 Prozent über dem Vorjahreszeitraum. BMW büßte in seinem Kerngeschäft, dem Automobilmarkt, in den ersten neun Monaten Gewinn ein. So sank das Ergebnis vor Steuern im Vergleich zum Vorjahr von 5,6 Milliarden auf 5,3 Milliarden Euro. Der Konkurrent Audi hatte zuletzt ebenfalls an Profitabilität verloren, Daimler schraubte für seine Autosparte sogar die Erwartungen zurück. Quelle: dpa
Spanners are placed on a mat by mechanics for the photographer inside a Toyota service centre in Taipei Quelle: REUTERS
General Motors Quelle: dpa
Fiat stünde ohne Chrysler am Abgrund. Im dritten Quartal hätten die Italiener ohne den US-Partner einen Verlust von 281 Millionen Euro eingefahren. Mit Chrysler lässt sich das Ergebnis sehen: Die Gruppe verdoppelte den Nettogewinn spielend auf 286 Millionen Euro. Chrysler steigerte seinen Umsatz um 18 Prozent auf 12 Milliarden Euro. Der Gesamtumsatz der Fiat-Gruppe stieg um 16 Prozent auf 20,4 Milliarden Euro. Die Mailänder aber müssen in der EU 16,8 Prozent weniger Neuzulassungen verkraften. Fiats Anteil am europäischen Automarkt, der 2009 noch bei etwa 8 Prozent lag, ist im dritten Quartal auf 5,9 Prozent gefallen. Die Nachfrage in Italien ging sogar um 23 Prozent zurück. Schon seit einiger Zeit wird darüber spekuliert, ob Fiat, ähnlich wie Peugeot in Frankreich, Hilfe vom italienischen Staat benötigt. Quelle: REUTERS
Ford hat zwischen Juli und Ende September rekordverdächtig verdient. Vor Steuern hat der Konzern mit knapp 1,7 Milliarden Euro soviel Gewinn verbucht wie noch nie in einem dritten Quartal. Das Nordamerika-Geschäft gleicht das ruinöse Europageschäft mehr als aus. In diesem Jahr wird Ford in Europa nämlich rund 1,5 Milliarden Dollar Verlust einfahren. Um dem Desaster in Europa Herr zu werden, hat Ford angekündigt drei Werke zu schließen: Genk, Dagenham und Southhampton. Das soll jährlich rund 500 Millionen Dollar einsparen. Bis einschließlich September hat Ford in Europa 12 Prozent weniger Autos verkauft als im Vorjahreszeitraum. Die Absätze der bisher erfolgreichen Kleinwagen Fiesta und Ka brachen bis einschließlich September um 15,5 bzw. 18 Prozent ein. In Italien hat Ford zwischen Januar und September nur noch halb so viele Autos verkauft wie in den ersten neun Monaten des Jahres 2011. Der Marktanteil schrumpfte um 1,3 Prozentpunkte auf sieben Prozent. Quelle: dpa
Der Sportwagenhersteller Porsche steigerten die Erlöse in den ersten neun Monaten im Vergleich zum entsprechenden Zeitraum 2011 um 28 Prozent auf 10,15 Milliarden Euro. Der Absatz legte um ein Fünftel zu und knackte die Marke von 100.000 Fahrzeugen. 1,88 Milliarden Euro operatives Ergebnis sind 23 Prozent Plus und ergeben eine in der Branche ungeschlagene Marge von 18,5 Prozent. Porsche ist mit einer Umsatzrendite von 18,5 Prozent der profitabelste weltweit tätige Autohersteller. Auch die Stuttgarter machen mittlerweile außerhalb Europas die besten Geschäfte. So wächst der Absatz in China um 35 Prozent, in den USA immerhin noch um 22 Prozent. Quelle: dapd
Audi hat im dritten Quartal mehr Autos verkauft, aber weniger Gewinn verbucht. Das operative Ergebnis der VW-Tochter sank von 1,4 Milliarden Euro im Vorjahreszeitraum auf 1,3 Milliarden Euro. Das Ziel, in diesem Jahr 1,4 Millionen Autos auszuliefern, bleibt aber davon aber unberührt. Der Umsatz stieg um fast 16 Prozent auf 12,7 Milliarden Euro. Nach neun Monaten liegt das operative Ergebnis immer noch über Vorjahr: Bis September verdiente Audi 4,2 Milliarden Euro, vor einem Jahr waren es knapp 4 Milliarden. Die Krise in Südeuropa ging auch an den Ingolstädter nicht spurlos vorbei. In Italien brachen die Umsätze seit Jahresbeginn um fast 17 Prozent ein. Dafür legte Audi aber in China um 30 Prozent zu. Der vierte Audi wird mittlerweile im Reich der Mitte ausgeliefert. Quelle: REUTERS

Natürlich steht auf Toyotas Zettel auch das hohe Einsparungspotenzial. "Durch einen globalisierten Designprozess lässt sich die Zahl der Plattformen verringern", erklärt der Produktionsexperte Takeshi Fujimoto von der Universität Tokio. In der Vergangenheit hätten die Chefingenieure nur einzelne Modelle verantwortet und dabei weniger standardisierte Teile eingesetzt als gewünscht. Bei der Entwicklung ganzer Modellgruppen für ganze Weltregionen ließe sich die Nutzung gemeinsamer Plattformen einfacher verwirklichen.

Nach Angaben von Toyota soll die Zahl von neun Plattformen mit Vorderradantrieb auf fünf sinken. In der Folge wächst auch die Menge standardisierter Teile. So sinke zum Beispiel die Zahl der Kühlervarianten von über 100 auf 21, verriet Vize-Chairman Uchiyamada. Andererseits will Toyota es mit der Standardisierung offenbar nicht übertreiben. So dürfen die Chefingenieure bei den Forschungsabteilungen individuelle Technologien in Auftrag geben, die nur auf ihre Produktgruppe zugeschnitten sind.

Die neuen Entwicklungsstrategien der beiden weltgrößten Autobauer unterscheiden sich damit fundamental.

So will VW seine Töchter im neuen System auf Linie bringen

Die Japaner entwickeln ihre Fahrzeuge eher von der Kundenseite und die Deutschen eher von der Herstellungsseite. Toyota wolle seine Autotypen und Volkswagen seine Module optimieren, meint der Branchenexperte Martin Tonko, Partner beim Berater Roland Berger Japan. Die "Befehlsrichtung" sei daher jeweils eine andere: "Bei Toyota sagt der Fahrzeuggruppenchef dem Modulchef, was er zu tun hat, während diese Kommandolinie bei Volkswagen eher umgedreht ist", analysiert Tonko. Volkswagen erziele über sein Baukastensystem zwar höhere Skaleneffekte. Aber die Wolfsburger müssten den Paradigmenwechsel, dass der Chefingenieur nicht mehr den höchsten Ton angibt, im Managementprozess erst einmal umsetzen können.

Hypereffiziente Fabriken

Aber wer nun glaubt, der "modulare Produktionsbaukasten" von Volkswagen sei das Ei des Kolumbus, sollte ins ostjapanische Miyagi fahren. Dort steht die Mutter für die neue Generation von hypereffizienten Toyota-Fabriken. In Miyagi werden die Fahrzeuge entgegen vielen bisher üblichen Prinzipien zusammengebaut: Bei der Montage stehen sie quer zur Bewegungsrichtung, also Seite an Seite statt Stoßstange an Stoßstange. Dadurch wird die Fertigungsstraße 35 Prozent kürzer und die Fabrik kompakter, die Arbeiter brauchen weniger Schritte zu machen. Jedes Fahrzeug wird komplett auf jeweils einer Plattform montiert, die von außen durch seitliche Reibräder vorwärtsbewegt wird. Damit ist das klassische Fließband abgeschafft.

Der nur 30 Zentimeter hohe Unterbau für die Plattformen wird mit ein paar Bolzen in den Betonboden geschraubt. Antriebsketten und -motoren für das Band sind überflüssig. Die Fertigungsstraße "schlägt keine Wurzeln", wie die Toyota-Ingenieure sagen. In Miyagi gibt es auch keine hoch hängenden Chassis-Oberteile mehr, die sich an einem "Heiratspunkt" mit dem Unterboden der Fahrzeuge vereinigen.

Die Fabrikhalle wird dadurch viel flacher. Allein die Kosten fürs Heizen und Kühlen schrumpfen so um 40 Prozent. Insgesamt benötigt diese Montagetechnik nur halb so viel Arbeiter und Fläche und drückt die Investitionskosten um die Hälfte. "60 Prozent der Fahrzeugkosten werden durch die  Investitionen in die Fabrik und ihre Maschinen verursacht, nur 20 Prozent durch die Teile", betonte Vize-Firmenchef Nimii bei der Inbetriebnahme des ersten neuen Toyota-Werks in Japan seit 1993.

Konzernführung denkt um

Eigentlich stammte die Planung für die revolutionäre Billigfabrik in Miyagi aus den letzten Jahren der weltweiten Expansion. Damals schraubte Toyota auf der Jagd nach der Weltmarktführung die Produktion nach oben und zog weltweit ein Werk nach dem anderen hoch. Doch der drastische Verkaufseinbruch infolge der Finanzkrise sowie die schwere Qualitätskrise durch lose Fußmatten und klemmende Gaspedale brachte die Konzernführung zum Umdenken. Man hatte eine Fertigungskapazität von 10 Millionen Fahrzeugen aufgebaut, konnte aber plötzlich nur sieben Millionen Stück verkaufen. Die starke Aufwertung des Yen machte den Export von in Japan produzierten Kleinwagen zu einem Verlustgeschäft. Deshalb wurde das Ruder komplett herumgeworfen.

In der Konsequenz produziert Toyota einfacher, schlanker und kompakter. Der Konzern zeigt sich dabei bis ins Detail innovativ: Für den Einsatz in Kleinwagen schrumpfte der Elektromotor des Hybridantriebs um die Hälfte, indem seine Spule mit viereckigem statt rundem Kupferdraht gewickelt wurde. In der Montage verzichtet man soweit möglich auf teure Geräte. Neue Teile wurden früher mit Maschinen oder Förderbändern an die Arbeitspunkte transportiert. Jetzt werden die Teile in Kisten zusammengestellt, die über schräge Bahnen auf Rollen an ihren Platz rutschen. Schwere Teile sind auf Karren mit Fahrrad-Elektromotor unterwegs.

Jubiläum - Toyota wird 75

Bei der Montage werden die Türen nicht mehr über ein aufwändiges Gestänge von oben, sondern auf schmalen Ständern an das Chassis gerollt. Beim Schweißen kommen durch verkürzte Wege weniger Roboter zum Einsatz. Einbau und Neuprogrammierung der Automaten ist Toyota zu teuer. An einigen Stellen nehmen die Arbeiter den Schweißbrenner sogar selbst in die Hand. Die Lackierstraße setzt Toyota jetzt aus vorgefertigten Modulen zusammen. Das verkürzt die Bauzeit der Fabrik. Zugleich trägt man die dritte Farbschicht auf die noch halbfeuchte, zweite Lackierung auf. Das verkürzt die Lackierstraße um ein Drittel und verbraucht ein Siebtel weniger Energie. So bestätigt der japanische Autobauer immer wieder seinen Ruf, auch trockene Handtücher auswringen zu können.

Viel flexibleres Arbeiten

Die neue Sparfabrik ermöglicht Toyota die schnelle Eroberung neuer Märkte ohne hohes Verlustrisiko. Wegen der Einzelmontage der Autos auf Plattformen lässt sich die Länge des "Fließbands" nämlich flexibel an die tatsächliche Produktionsmenge anpassen. Nach Angaben von Toyota arbeitet ein solches Werk schon ab einer Jahresproduktion von 30.000 bis 50.000 Stück wirtschaftlich. Zugleich lässt sich die Produktion ohne großen Aufwand verdoppeln oder verdreifachen. Früher wagte man den Fabrikbau erst ab einem jährlichen Ausstoß von 200.000 Stück. Inzwischen hat Toyota die flexible Fertigungslinie außer in Miyagi und in Mississippi beim zweiten Werk in Indien sowie den jeweils neuesten Fabriken in China und Brasilien eingeführt.

Auto



In einem zweiten Schritt flexibilisiert man die Motor- und Getriebe-Produktion. In der größten Motorfabrik in Toyota-Stadt wurde die durchschnittliche Kapazität um die Hälfte auf 100.000 Motoren gesenkt, ohne dass die Stückkosten stiegen. Ein Trick: Bis jetzt wurde für jeden Motor eine aufwändige Spannvorrichtung entwickelt. Nun wird die Motoreinheit auf einem kleinen Tisch fixiert, der für jede Motorgröße und –form geeignet ist. Nun will Toyota bei gleichen Endkosten auf 50.000 Stück heruntergehen. So kann Toyota auch ohne einen Produktionsbaukasten à la Volkswagen seine Modelle in kleineren Mengen wirtschaftlich herstellen.

 

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