Es wird gehämmert, gebuddelt und geschraubt auf dem Mercedes-Werksgelände in Stuttgart-Untertürkheim. Noch behindert ein Bauzaun den freien Blick auf den neuen Bürobau, der hier entsteht. Aus dem Büro von Dieter Zetsche ist die Sicht besser. Der Daimler-Konzernchef blickt aus dem 13. Stock der Konzernzentrale auf das Dach und Glasfronten des modernen Baus, dessen Form an zwei aneinandergelegte Hufeisen erinnert und in den demnächst die Daimler-Controlling-Abteilung einziehen soll. Draußen auf dem Gelände herrscht hektische Betriebsamkeit, während sich der Hausherr entspannt zurücklehnt. „Im Augenblick kommt das Geld schneller rein, als wir es ausgeben können“, sagt der 54-Jährige und fügt hinzu: „Und natürlich werden wir alles tun, damit der Zufluss auch in den nächsten Jahren so anhält.“
Das klingt kokett. Doch der Job, den der Mann mit dem berühmten Schnauzbart da so lässig beschreibt, ist knüppelhart. Daimler paradox: Von der Last der maroden amerikanischen Tochter Chrysler befreit, fuhr der Konzern mit dem Stern im vergangenen Jahr schon wieder einen Vorsteuergewinn von 8,7 Milliarden Euro ein und verdoppelte seine operative Rendite auf gut neun Prozent. Doch die Kärrnerarbeit hat Zetsche noch vor sich, er muss eine ganze Reihe von Problemen lösen, die sich nicht mit einem Befreiungsschlag nach dem Muster des Chrysler-Verkaufs lösen lassen:
Wie kann Daimler mit einem Streubesitz von knapp 93 Prozent dauerhaft unabhängig bleiben und sich vor dem Zugriff von Konkurrenten oder feindlichen Investoren schützen? Woher soll künftiges Wachstum kommen, wenn nicht durch einen teuren Zukauf mit all seinen Risiken? Wie lässt sich mit den Modellen der A- und B-Klasse endlich Geld verdienen?
Und Mercedes wird, das gibt Zetsche im Interview mit der WirtschaftsWoche unumwunden zu, die ab 2012 von der EU für den CO2-Ausstoß anvisierten Obergrenzen wohl verfehlen. Doch wie kommt Daimler mit seinen Nobelschlitten wenigstens in die Nähe der Zielmarke – und umgeht so Milliardenstrafen? Und wie lassen sich die enormen Entwicklungskosten drücken – etwa durch Partnerschaften? Schon kündigt Zetsche an, dass die Klimadiskussion das Forschungsbudget des Konzerns um einen Prozentpunkt vom Umsatz steigen lassen wird; das wäre rund eine Milliarde Euro zusätzlich. Und wie lässt sich angesichts dieser Risiken der Gewinn wie für 2010 angekündigt dauerhaft auf mindestens zehn Prozent vom Umsatz halten?
Was die Lage für Zetsche erst recht paradox macht: Sein Aufgabenheft ähnelt frappant dem seines vor knapp drei Jahren zurückgetretenen Vorgängers Jürgen Schrempp. Um dauerhaft für Wachstum zu sorgen und um den Konzern vor einer Übernahme zu schützen, versuchte Schrempp mit aller Macht den Traum von der Welt AG zu verwirklichen: Erst schnappte er sich den Smart-Hersteller Micro Compact Car, es folgte 1998 der Mega-Deal der Chrysler-Übernahme und eine Beteiligung an Mitsubishi. Mit allen dreien scheiterte Schrempp.
Smart ist erst seit Kurzem profitabel; lange Zeit waren die Kleinstwagen schlicht zu teuer. Die Bemühungen, zwischen Chrysler und Daimler Synergien zu schaffen, blieben fruchtlos. Zetsche verscherbelte Chrysler im vergangenen Jahr an den Finanzinvestor Cerberus. Und auch die Beteiligung an dem einstigen japanischen Krisenkonzern Mitsubishi ist Vergangenheit.
So wie der Traum von der Welt AG. Dementsprechend schöpft Zetsche alle anderen Möglichkeiten aus, die langfristigen Probleme zu lösen: Das Entwicklungsbudget hat er um Hunderte Millionen aufgestockt. Ein 16-köpfiges Team junger Manager hat er damit beauftragt, sich den Kopf über künftige Geschäftsfelder und Erlösquellen zu zerbrechen. Gemeinsam mit Rainer Schmückle, als Chief Operating Officer im Vorstand fürs Tagesgeschäft zuständig, durchforstet er die Werke nach Effizienzlücken. Neue Mercedes-Standorte – vor allem in Osteuropa – werden sondiert, um die Kosten zu drücken.
Und nicht einmal das Thema Übernahmen ist trotz der bitteren Erfahrungen vom Tisch. Im Gegenteil. Einen Zukauf im Nutzfahrzeugsegment kann sich Zetsche vorstellen. Nicht einmal der Kauf einer Pkw-Marke ist grundsätzlich ausgeschlossen. Ein Problem wäre das nicht, denn Daimler häuft ständig steigende Barreserven an, Ende 2007 lagen 12,4 Milliarden Euro an Barem in der Konzernkasse. Nach einem Aktienrückkaufprogramm ist der Berg zurzeit etwas abgeschmolzen. Dennoch könnte die Kasse für Angreifer auch in Zukunft verlockend sein. Wer bei Daimler groß einsteigt, könnte sich in dem Topf bedienen und damit seine Investition wenigstens teilweise refinanzieren – ein Szenario, das schon Schrempp skizziert hatte.
Wenigstens kurzfristig muss sich Zetsche um die Gewinne kaum Sorgen machen. Während BMW-Chef Norbert Reithofer derzeit rigoros durchgreifen muss, um seine Rendite von derzeit unter sechs wieder auf acht bis zehn Prozent zu hieven, machen sich die Stuttgarter Gedanken, wie sie einen zu raschen Anstieg der Rendite verhindern können, um nicht auf ein Niveau katapultiert zu werden, von dem sie nur noch fallen können. Das Geschäft brummt auch dank einer guten Lkw-Konjunktur derartig, dass sie die zehn Prozent schon dieses Jahr überbieten könnten. Und auch im Pkw-Bereich läuft es derzeit rund. Der Absatz stieg im Januar und Februar gegenüber dem Vorjahr jeweils um zwölf Prozent.
Dabei war Mercedes noch zum Amtsantritt Zetsches 2005 eigentlich ein noch größerer Problemfall als Chrysler. Die E-Klasse hatte dramatische Qualitätsprobleme. Erst das schon unter Schrempp gestartete Sparprogramm Core dämmte die aus dem Ruder gelaufenen Kosten ein, Zetsche setzte das Programm fort und baute allein in der Verwaltung 6000 Stellen ab.
Basis des Umschwungs ist nach Einschätzung von Branchenexperten die Unverwüstlichkeit des Sterns als Imageträger. Die amerikanischen Bewerter von Interbrand taxieren die Marke Mercedes-Benz auf 23,5 Milliarden Dollar. Sie schafft es als einzige deutsche in die Top Ten der globalen Marken, jene Rangliste, die seit Jahrzehnten von Coca-Cola angeführt wird.
