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Deutsche Bank Chronik des Versagens bei der Deutschen Bank

Die Deutsche Bank steckt in der schwersten Krise ihrer jüngeren Geschichte. Was hat sie bloß so ruiniert?

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Die größten Verfehlungen der Deutschen Bank. Quelle: rtr

Es ist noch gar nicht so lange her, dass die Bilanzpressekonferenz der Deutschen Bank einer  Feierstunde glich. Da trat der selbstbewusste Bankchef Josef Ackermann vor die versammelten Journalisten und verkündete eine deutlich selbstbewusstere als selbstkritische Bilanz. Die Ergebnisse hätten sich trotz des schwierigen Umfelds positiv entwickelt. Das Geschäftsmodell der Bank habe sich bewährt, sie sei gestärkt aus der Krise hervorgegangen und können nun wieder angreifen. Sie werde von der Schwäche ihrer Wettbewerber profitieren. Sie sei ein Gewinner. 

Wenn nun Ackermanns Nachnachfolger John Cryan vor die Presse tritt, sind die Vorzeichen gänzlich andere. Die Bank wird den höchsten Verlust ihrer Geschichte vermelden. Sie kämpft mit unabsehbaren Altlasten, sie ist dramatisch zurückgefallen, während ihre Wettbewerber davonziehen. 9000 Stellen sollen in den kommenden Jahren wegfallen, die Bilanz deutlich schrumpfen. Cryan versprüht keinen Glanz, er ist ein tief besorgter Arbeiter, der sich fast schon verzweifelt gegen den Niedergang stemmt. Von Wachstum ist längst keine Rede mehr. Cryans Aufgabe ist es, das Überleben des Instituts zu sichern. 

Leicht ist das nicht. Gerade erst hat die Ratingagentur Moody’s die Bonität der Bank deutlich abtgestuft. Der Aktienkurs ist in den vergangenen Tagen auf ein Rekordtief gefallen. Deshalb fürchten viele in der Bank, dass ihr Institut ein Übernahmekandidat ist. Doch selbst das dürfte eine viel zu optimistische Einschätzung der eigenen Situation sein. Die Risiken aus insgesamt 6000 juristischen Verfahren sind immer noch so schwer abschätzbar, dass kein Wettbewerber sich ernsthaft an die Bank heranwagen wird.

So trudelt die Bank weitgehend perspektivlos dahin. Eine neue Strategie sollte eigentlich die Wende zum Guten bringen. Sie sieht vor, dass sich die Bank auf ihre historischen Kernaktivitäten fokussiert und so langfristig zu neuer Stärke findet. Sie soll sich vor allem auf die großen Unternehmen konzentrieren, sie weltweit in allen Finanzfragen begleiten. In der Folge sollen Randaktivitäten wegfallen. Die Bank will die Postbank verkaufen und einzelne Aktivitäten im Investmentbanking zurückfahren.

Wo die Deutsche Bank überall Ärger hat

Doch inzwischen meinen immer mehr Investoren, dass auch diese abgespeckte Version der Deutschen Bank angesichts ihrer aktuellen Schwäche immer noch eine Nummer zu groß ausgefallen ist. Denn in dem von ihr avisierten Geschäftsfeld konkurriert sie mit scheinbar übermächtigen US-Instituten. Statt Übernahmeplänen machen in Frankfurt inzwischen Zerschlagungsszenarien die Runde. Die Bank könne sich in einen Teil für Privat- und kleinere Firmenkunden und in eine Investmentbank aufspalten, mutmaßen Investmentbanker. Es wäre das Ende eines Instituts, das einst zu den wichtigsten in der Welt zählte.

Dass es tatsächlich so weit kommt, ist zweifelhaft. Noch immer hat die Deutsche Bank auf ihrem Heimatmarkt eine starke Marke, in vielen Segmenten des Investmentbankings ist sie zwar zurückgefallen, aber global und vor allem in Europa immer noch bei den ersten Adressen dabei. Dennoch ist klar, dass dem Institut Jahre der Bescheidenheit, der schmerzhaften Schrumpfung bevorstehen. Wie konnte es soweit kommen? Was hat sie bloß so ruiniert?

Zu hoher Preis

Wer den Absturz verstehen will, muss in den Jahren vor der Finanzkrise anfangen. Es ist die Zeit der ganz großen Gewinne, der fetten Boni, der großen Ziele. Die Deutsche Bank soll global in der ersten Liga mitspielen, in der sie sich spätestens seit der Übernahme des US-Instituts Bankers Trust zu Hause fühlt. Ackermann strebt eine Eigenkapitalrendite von 25 Prozent an. Anders als vielfach dargestellt ist das kein Hirngespinst eines überehrgeizigen angeblichen Supermanagers. Es ist ein Wert, den Investoren von Banken verlangen. Die Deutsche Bank erreicht die Zahl kaum. Aber sie kommt ihr doch sehr nahe.

Allerdings zahlt sie dafür langfristig einen hohen, zu hohen Preis. Denn schon damals hat die Bank ein Problem, dass ihr auch heute noch zu schaffen macht. Anders als ihre Wettbewerber  verdient sie auf ihrem Heimatmarkt mit Privatkunden und Unternehmen zwar ordentlich, aber nicht ausreichend  Geld. Die Konkurrenz von Sparkassen und Volksbanken drückt die Preise.

Die Auf- und Absteiger im Deutsche-Bank-Vorstand
Der Co-Chef der Deutschen Bank, John Cryan, steht seit 1. Juli an der Spitze des Instituts – davor war er bereits zwei Jahre im Aufsichtsrat tätig. Der Ex-Finanzvorstand der Schweizer Großbank UBS hat zuletzt die Bilanz der Bank durchforstet und riesigen Abschreibungsbedarf entdeckt: Im dritten Quartal ist ein Verlust von mehr als sechs Milliarden Euro angefallen. Das Großreinemachen ist ein Baustein eines Neuanfangs bei der Deutschen Bank – am 18. Oktober 2015 folgte ein zweites Element: ein umfassender Umbau des Vorstands. Quelle: Presse
Der Vorstand wird von derzeit acht auf künftig zehn Mitglieder erweitert – dafür werden der erweiterte Vorstand, das „Group Executive Committee“, sowie etliche Ausschüsse abgeschafft. Zu den neuen starken Männern wird Jeff Urwin zählen. Er leitet ab Januar 2016 die umstrukturierte Unternehmenskunden- und Investmentbank (Corporate & Investment Banking) und zieht dann auch in den Vorstand ein. Der Manager war zuvor einer der Leiter des globalen Bankings der US-Großbank JP Morgan. Bislang stand Urwin noch Colin Fan zur Seite, doch Fan wird die Bank verlassen. Urwin hat bislang von New York aus gearbeitet – ob das auch nach der Berufung in den Vorstand so bleibt, hat die Deutsche Bank nicht mitgeteilt. Auch wenn er schon lange in den USA arbeitet – Urwin ist wie sein Chef John Cryan ein Brite. Quelle: imago images
Der bisherige Chef des globalen Aktiengeschäfts, Garth Ritchie, führt ab sofort alle Handelsaktivitäten, die früher dem Investmentbanking zugeordnet waren. Dazu zählen sämtliche Wertpapiere wie Anleihen und Kreditausfallversicherungen sowie auch Devisen. Die Einheit trägt jetzt die Bezeichung „Global Markets“ und wird von Ritchie ab Januar 2016 auch im Vorstand repräsentiert werden. Ritchie arbeitet seinem Profil beim Karriereportal LinkedIn zufolge seit 19 Jahren für die Bank. Sein Büro ist in London. Quelle: dpa
Seit Mai leitet der zuvor für Rechtsfragen zuständige Christian Sewing den Privat- und Geschäftskundenbereich der Deutschen Bank. Ihm wird im Zuge des Konzernumbaus ein weiteres Aufgabengebiet zugeschlagen: die Betreuung vermögender Privatkunden. Dieses Segment gehörte bislang zur Vermögensverwaltung Deutsche Asset & Wealth Management. Quelle: dpa
Das Asset Management – also die Betreuung von institutionellen Anlegern und das Geschäft mit Fonds („DWS“) – übernimmt der Brite Quintin Price. Zum 1. Januar 2016 wird er sein Amt antreten und dann auch in den Vorstand einziehen. Price ist bislang für den weltgrößten Vermögensverwalter Blackrock tätig. Er leitete dort unter anderem das Geschäft für Fonds mit sogenannten Alpha-Strategien. Quelle: Jonas Melzer
Sylvie Matherat zieht in den Vorstand ein. Die Französin (Bild aus dem Jahr 2008) war einst Direktoriumsmitglied der französischen Zentralbank und trägt künftig den Titel „ Chief Regulatory Officer“. Damit ist sie für die Kontaktpflege zu Aufsichtsbehörden zuständig. Das Ressort Matherats umfasst auch die Regeleinhaltung („Compliance“) und den Kampf gegen die Finanzkriminalität. Matherat ist damit seit fast zwanzig Jahren die erste Frau im Vorstand der Deutschen Bank. Vor ihr hatte Ellen Schneider-Lenné von 1988 bis 1996 dem Gremium angehört. Quelle: dpa
Als zweite Frau wird Kimberly „Kim“ Hammonds in den Vorstand einziehen. Die ehemalige IT-Chefin des Flugzeugherstellers Boeing arbeitet seit 2013 für die Deutsche Bank. Die Amerikanerin erhält den Titel „ Chief Operating Officer“ und wird vor allem für die Modernisierung der technischen Infrastruktur der Bank die Verantwortung tragen. Sie kann allerdings erst mit einiger Verzögerung in den Vorstand einziehen. Sie muss zunächst Erfahrung im Kreditgeschäft erwerben, wie es das Kreditwesengesetz für Vorstandsmitglieder vorsieht. Spätestens im Oktober 2016 soll sie dann in das Gremium einrücken. Quelle: Presse

Um das Ziel zu erreichen setzt die Bank deshalb voll auf das Investmentbanking. Sie heuert Banker von der Konkurrenz an, die nicht zur Deutschen Bank kommen, weil das eine großartige Marke ist. Sie fangen bei der Bank an, weil sie in ihr die geeignete Plattform sehen, um ihre persönliche Vermögenssituation  zu optimieren. Die Bank lässt sie gewähren. Die Kontrollen sind lax, die Boni hoch. Gut ist, was Geld bringt. Auch wenn die Gewinne kurzfristig sind.

Falsche Anreize sind nicht der einzige Fehler dieser Zeit. Die Eigenkapitalrendite lässt sich optimieren, indem die Gewinne steigen. Sie lässt sich aber auch steigern, indem die Kapitalbasis reduziert wird.  Die Deutsche Bank führt in den Jahren vor der Krise mehrere milliardenschwere Aktienrückkaufprogramme durch, das letzte noch Anfang 2007. Der Kurs kommt gut an, die Aktie steigt auf knapp über 100 Euro. Aber er reduziert auch die Stabilität der Bank, im globalen Vergleich zählt sie nun zu den am schwächsten gepolsterten Instituten. Das macht sie verwundbar, als Ende 2007 die große Krise aufzieht. Es geht jetzt um die Existenz.

Die frechsten Zitate der Deutsche-Bank-Händler
„Tiefer, mein Freund, tiefer!“: Mit diesen Worten wandte sich im September 2005 ein Fondsmanager aus London an einen Kollegen – und wollte den Zinssatz für den US-Dollar Libor damit drücken. Für die Deutsche Bank endeten die Zinsmanipulationen von Libor und Euribor nun mit einem Vergleich über 2,5 Milliarden Dollar. Die US-Aufsichtsbehörde CFTC hat Chatprotokolle der Bank-Händler ausgewertet. Und die Dokumentation nun anonymisiert online gestellt. Im konkreten Beispiel gibt sich der Kollege zunächst noch vorsichtig („es wird schwer“), doch der Fondsmanager lässt nicht locker. Er erklärt, die Konkurrenz manipuliere gerade, weil sie höhere Libor-Sätze bräuchten und schon 25 Millionen Dollar verloren hätten. Der für den Libor zuständige Kollege beschließt mit: „Okay, dann schauen wir mal, dass wir ihnen noch etwas mehr wehtun können.“ Quelle: Reuters
Die Anklageschriften dokumentieren den Chatverkehr bei der Deutschen Bank, gesammelt von US-Behörden. In diesem Fall lässt derjenige, der für den Libor zuständig ist, einen Händler wissen, wie er am besten vorgeht, wenn der einen anderen Zinssatz benötigt. Morgens eine E-Mail vom verschlüsselten Blackberry senden und dann „ist die Chance hoch, dass ich auf ein anderes Niveau gehen kann“. Quelle: Reuters
Der Libor-Wetterbericht. Der 1-Monats-Libor „sieht heute nach 57 aus“, schriebt ein Mitarbeiter im Sommer 2007 einem Kollegen. „Danke, du bist der ,Man'“, lautete die Antwort des Kollegen. Quelle: Imago
Nicht jeder Händler bekam offenbar bei den Manipulationen seinen Willen – oder ihren. So fragte eine Händlerin, ob es möglich sei, den Euribor für einen Monat zu senken. „Schwierig“, antwortet der zuständige Kollege, ein Senior Manager hätte ihn lieber auf der höheren Seite. Die Händlerin entgegnet: „Oh nein!! Aber Ladies first, nicht wahr ;))?“ Der Kollege lässt nicht mit sich handeln: „Wer zuerst kommt, mahlt zuerst.“ Die Händlerin gibt allerdings erst auf, als der Kollege sagt: „Du unterschreibst nicht meine Bonusschecks, richtig?“ Quelle: Imago
Der Gesprächsauszug zwischen einem Londoner Fondsmanager und einem Frankfurter Regionalmanager ist dem englischen Kollegen merklich unangenehm. Er fragt nach einem großen Gefallen, druckst aber herum: „Es ist ein, äh... sehr, sehr, sehr großer Gefallen.“ Es geht letztlich darum, den Sechs-Monats-Libor nach oben zu treiben. Der Londoner Fondsmanager lässt sich das „high“, also hoch, mehrfach bestätigen. Und lässt letztlich auch nicht locker, als er hat, was er wollte. Quelle: Screenshot
Zinsmanipulation kann eine sehr kumpelhafte Geschichte sein. Ein Händler aus New York fragt einen für den Dollar zuständigen Kollegen, ob der Libor morgen höher sein werde? „Sollte nicht“, lautet die lapidare Antwort. „Ach komm schon! Wir brauchen immer höhere Libor !!!“ erwidert der Händler, nicht ohne eine „haha“ am Ende. Der Kollege sagt darauf, er tue sein bestes. Der Händler gibt daraufhin, nur „neugierig“ gewesen zu sein. Quelle: Screenshot
Ein Fondsmanager aus London bettelt einen Händler für Euro-Wertpapiere (Swaps) bei der Barclays-Bank um Hilfe an: „Du wirst mir helfen, versprochen???“ Der Kollege gibt sich gönnerhaft: „Ahaa, na klar, mein Freund, sieht aus, als würde es sich gewaltig bewegen“, antwortet er – und spricht vom Libor. Der Fondsmanager fragt noch einmal nach, ob ihm wirklich geholfen werden. Der Barclays-Händler bejaht das. Quelle: Screenshot

Es bleibt ein Verdienst Ackermanns, dass die Bank diese unter seiner Führung zwar verwundet, aber nicht entscheidend verletzt übersteht. Ackermann weiß, dass in der Krise auch und vor allem Psychologie zählt. Er redet die Bank stark, erklärt, dass er sich schämen würde, Staatshilfe anzunehmen. Damit eckt er an, erreicht aber, dass der Markt der Bank vertraut. Sie bekommt weiter Liquidität, sie muss kein frisches Kapital aufnehmen.  

So bleibt Ackermanns Erbe zwiespältig. In seine Amtszeit fallen die Verfehlungen, die zu Milliardenstrafen geführt haben oder noch führen werden. Er hat die Bank einseitig auf Wachstum ausgerichtet, er hat in den Jahren vor der Krise nicht gebremst,  unter ihm wurden Kontrollen vernachlässigt. Man muss ihm aber zugutehalten, dass er seine Fehler zuletzt zumindest teilweise einsah. Bei seinen letzten Auftritten äußerte er sich stets kritisch über die Abhängigkeit von der Investmentbank. Der Nutzen vieler Produkte sei allenfalls zweifelhaft, erklärte er öffentlich. Um die Bank auf eine stabilere Grundlage zu stellen, kaufte er die Postbank. Eine grundlegende Restrukturierung, eine deutliche Reduzierung der Aktivitäten im Investmentbanking, gab es unter ihm allerdings bis zuletzt nicht.

Machtkampf

Ob er sie seinem Nachfolger überlassen wollte? Das Ende der Ära Ackermann war geprägt von einem beispiellosen Machtkampf mit dem damaligen Aufsichtsratschef Clemens Börsig. Ackermann hätte gerne den damaligen Bundesbankchef Axel Weber an der Spitze der Bank gesehen. Die Vorbehalte in der Bank waren gewaltig und es ist müßig zu fragen, ob Weber die bessere Wahl gewesen wäre. Vielleicht hätte seine Nähe zu den globalen Regulatoren einige folgenschwere Fehleinschätzungen verhindert. Und ganz sicher wäre seine persönliche Integrität weniger kritisch hinterfragt worden als die Anshu Jains, den Börsig dann gemeinsam mit Jürgen Fitschen an die Spitze der Bank setzte.   

Von Anfang an musste Jain als früherer Leiter des Investmentbankings gegen gewaltiges Misstrauen ankämpfen. Das wuchs umso mehr, je mehr Skandale aufgedeckt wurden. Da half es wenig, dass Jain  kräftig das Gesicht verzog, wenn er erklärte, wie sehr ihn die Libor-Affäre anwidere. Seine Glaubwürdigkeit war und blieb angeschlagen. Und das durchaus zu recht, wie sich erst spät herausstellte. So monierten Aufsichtsbehörden, dass die Bank bei der Aufklärung der Skandale keinesfalls so willig kooperierte, wie sie öffentlich verkündete. Die Hinhaltetaktik zahlte sich nicht aus, im Gegenteil: Für die Manipulation des Libors musste die Bank die bisher mit Abstand höchste Strafe zahlen.

Die Vorwürfe gegen Deutsche-Bank-Manager
Der Libor-Skandal um manipulierte Zinssätze hält die Deutsche Bank auch nach dem Abschied von Co-Chef Anshu Jain und Milliarden-Strafen weiter in Atem. Vier amtierende Vorstände und zwei weitere Top-Manager des Instituts sehen sich mit schweren Vorwürfen der Finanzaufsichtsbehörde Bafin konfrontiert. Sie seien ihren Kontrollpflichten nicht ausreichend nachgekommen und hätten Aufseher bei der Aufarbeitung der Affäre unvollständig und zum Teil unzutreffend informiert. Quelle: dpa
Anshu Jain: Der im Auftrag der Bafin von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY erstellte Bericht, konzentriert sich nicht nur auf die Zinsmanipulationen, die im damals von Anshu Jain geleiteten Investmentbanking stattfanden. Es geht auch um mangelnde Dokumentation sowie Behinderungen bei der Aufklärung der Libor-Vorwürfe. Zu möglichen Konsequenzen des Berichts hielt sich die Deutsche Bank bedeckt. „Es wäre unangemessen, zum jetzigen Zeitpunkt Schlussfolgerungen hinsichtlich des Verhaltens der Bank oder einzelner Personen zu ziehen“, hieß es in einer Stellungnahme. Quelle: REUTERS
Stephan Leithner: Heftige Kritik übt die Bafin in dem Bericht an dem im Vorstand unter anderem für regelkonformes Verhalten (Compliance) zuständigen Stephan Leithner. So soll die Bank intern schon 2008 nach einem entsprechenden Pressebericht über die Manipulationsanfälligkeit des Libor-Zinssatzes gesprochen haben. Fünf Jahre später mahnte Leithner auf dem Höhepunkt der Libor-Ermittlungen in einer Mail, nichts über die einstigen Diskussionen gegenüber der Presse zu erwähnen. Quelle: dpa
Henry Ritchotte: Angezählt wird auch der f ür die IT der Bank zuständige Vorstand Henry Ritchotte. Ihm wirft die Bafin vor, dass die Systeme des Instituts Fehlverhalten erst ermöglicht hätten. Laut „Wall Street Journal“, das den Bafin-Bericht veröffentlicht hatte, verteidigt sich der Manager damit, dass er seit seinem Amtsantritt an einer Verbesserung arbeite. Quelle: Handelsblatt Online
Stefan Krause: Dem früheren Finanzvorstand Stefan Krause werfen die Aufseher vor, in den von ihm geleiteten Untersuchungen nicht genau hingeschaut zu haben. Er ist derzeit im Vorstand für das globale Transaktionsgeschäft, die Abwicklungseinheit und die Tochter Postbank zuständig. Quelle: REUTERS
Stuart Lewis: Auch Chefjustiziar Richard Walker und Risikovorstand Stuart Lewis (Bild) attackiert die Bafin. Sie sollen die Informationsgesuche von US-Ermittlern nicht ernst genug genommen haben. Zudem sollen sie bei der Bafin irreführende Angaben gemacht haben. Die mangelnde Kooperation hatten die britische und amerikanische Behörden im Frühjahr als einen wichtigen Grund angegeben, weshalb sie die Deutsche Bank zu einer Rekordstrafe von 2,5 Milliarden Dollar (2,3 Milliarden Euro) verdonnerten. Quelle: Presse
Michele Faissola: „Schwerwiegende“ Versäumnisse bescheinigt die Bafin Michele Faissola, dem Chef der Vermögensverwaltungssparte der Deutschen Bank. Der frühere Investmentbanker und Jain-Vertraute soll ebenfalls Informationen zurückgehalten und trotz früher Hinweise auf Manipulationen das Prozedere bei der Feststellung des Libor nicht geändert haben. Quelle: PR

Die ist allerdings kaum ausschlaggebend für die aktuelle Schwäche der Bank. Jains größte Fehler fanden in der Ausrichtung des Geschäfts statt. Er und Fitschen setzten darauf, dass die Bank anders als Wettbewerber ohne tiefe Einschnitte auskommen und davon mittelfristig profitieren würde. Als erfahrener Händler wettete Jain auf ein Comeback des Markts für festverzinsliche Papiere, auf dem die Deutsche Bank zu den wichtigsten Adressen zählte. Hier sollte sie Marktanteile gewinnen, das reichlich sprudelnde Geld würde reichen, um die Altlasten abzubauen.

Die Rechnung ist nicht aufgegangen, die Bank muss diese Schnitte nun nachholen. Sie fallen umso härter aus, weil Jain auch darauf setzte, dass der Eifer der Regulierer erlahmen würde. Stattdessen führten diese die sogenannte Leverage Ratio ein, die für Großbanken  auch noch deutlich härter ausgefallen ist als erwartet.  Die Deutsche Bank ist von ihr besonders hart getroffen, sie ist vor allem verantwortlich für die aktuelle Schrumpfkur.

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Es wäre leicht, die gesamte Ära Jain als verlorene Zeit abzutun. Doch es gab auch bescheidene Erfolge: Immerhin gelangen der Bank zwei große Kapitalerhöhungen, ohne diese stünde sie noch wesentlich schlechter da. Allerdings wurde das Geld nicht wie angekündigt für Wachstum investiert, sondern ging vor allem für die Beilegung von Rechtsstreitigkeiten drauf. Entsprechend erschüttert ist das Vertrauen der Investoren.

Für Cryan wird es schwer, dieses wieder zu gewinnen. Die immer noch immensen Rechtsrisiken haben Zweifel aufkommen lassen, dass die Bank ohne weitere Kapitalerhöhung auskommt. Ob der Börsengang der Postbank  in diesem Jahr wie geplant gelingt, ist ebenfalls offen.  Was derzeit aber vor allem fehlt, ist eine überzeugende Perspektive.  Mit der einstigen Größe ist es vorbei, die Ansprüche müssen deutlich schrumpfen. Aber was kommt dann? Cryan muss Antworten geben, die in die Zukunft weisen und sich nicht in einem bloßen „So-nicht-mehr“ erschöpfen. Einfach sind die ganz sicher nicht zu finden. Und es ist allenfalls ein schwacher Trost, dass die Bank nun nahe am Tiefpunkt angekommen scheint. Von dem aus kann es besser werden. Es muss aber nicht.

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