WiWo App 1 Monat für nur 0,99 €
Anzeigen

Deutsche Bank, Metro, Praktiker Wenn Schlammschlachten das Image ruinieren

Nicht nur in Deutschlands größtem Geldinstitut torpediert ein Ex-Chef seine Nachfolger. Auch bei anderen Unternehmen leidet der Ruf unter internen Querelen.

  • Artikel teilen per:
  • Artikel teilen per:
Ex-Deutsche-Bank-Chef Ackermann Quelle: dapd

Ob der ehemalige Deutsche-Bank-Chef Ackermann wie vergangene Woche kolportiert seine beiden Nachfolger Anshu Jain und Jürgen Fitschen nun als „Loser“ verspottet hat oder nicht, sei’s drum. Das Schlimme ist, dass alle Welt es Ackermann zutraut. Auch wenn der Schweizer dementiert: Als Unschuldsengel gilt er nicht in Frankfurt. Banker dort blicken mit Sorge auf die Schlammschlacht bei Deutschlands Vorzeige-Bank. „Was dort passiert, schadet der gesamten Branche“, flucht ein Top-Manager eines großen Instituts und erntet bei Frankfurter Kollegen Zustimmung: „Bei einer PR-Schlacht in aller Öffentlichkeit gibt es nur Verlierer.“ Ackermann weiß das. Trotzdem hat er monatelang den reibungslosen Machtwechsel torpediert – zulasten des eigenen Rufs.

Managementdramen wie dieses gibt es quer durch die Republik in angesehenen Unternehmen. Altgediente Chefs, die nicht loslassen können, Miteigentümer, die um ihr Lebenswerk fürchten, oder Querulanten als Minderheitseigner, die wichtige Management-Entscheidungen blockieren: Ihr Ego treibt sie zu Handlungen, die der Reputation und damit langfristig dem wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens schaden.

Warum reagieren rationale Menschen plötzlich hoch emotional? Der Düsseldorfer Psychoanalytiker und Business-Coach Georg Fischer sieht es so: „Jeder Mensch hat irrationale Seiten, geprägt von seiner Vita. Wenn es um den wichtigen Erhalt der eigenen Einflusssphäre geht, brechen sie durch.“

Beim Düsseldorfer Warenhauskonzern Metro etwa läuft eine öffentliche Schlammschlacht mit einem einflussreichen Minderheitsaktionär. Bei den börsennotierten Rhön-Kliniken im fränkischen Bad Neustadt versucht ein Gründer und Miteigentümer am Vorstand vorbei, die Übernahme seines Unternehmens durch einen Konkurrenten einzufädeln. Bei der angeschlagenen Baumarktkette Praktiker führt eine Aktionärsvertreterin Vorstand und Aufsichtsrat vor. Das Publikum sieht’s mit grausigem Vergnügen, doch Managern aller Größenordnungen bieten die Schlammschlachten echte Lehrstunden, vor allem in der Frage: wie reagieren?

Top-Jobs des Tages

Jetzt die besten Jobs finden und
per E-Mail benachrichtigt werden.

Standort erkennen
    Die Brennpunkte der Deutschen Bank
    BerlinDas Verhältnis der Deutschen Bank zur Politik war unter Ackermann zwiespältig. Das soll nun vor allem Co-Chef Fitschen pflegen. Quelle: Reuters
    FrankfurtIn der Deutschen-Bank-Zentrale fürchten einige Manager zu viel Einfluss der Investmentbanker. Als Beleg sehen Skeptiker die Besetzung der Top-Position im Risikomanagement durch einen Getreuen von Co-Chef Jain. Quelle: Laif
    BonnDer kommende Postbank-Chef Frank Strauß soll Ertragskraft und Effizienz des größten Zukaufs der Ära Ackermann stärken. Dafür muss er vor allem kulturelle Differenzen in den Griff bekommen. Quelle: dpa
    LondonDie Zentrale der Investmentsparte der Deutschen Bank sitzt in London und beeindruckt Besucher mit moderner Kunst. Sie will von der Schwäche der Konkurrenz profitieren und weltweit unter die Top 3 vorstoßen. Quelle: Laif
    New YorkWegen ihrer zweifelhaften Rolle in der Verbriefung minderwertiger Hypothekenkredite protestieren Hausbesitzer in den USA gegen die Deutsche Bank. Die Schadensersatzforderungen belasten das neue Duo an der Spitze. Quelle: Reuters
    PekingDas Geschäft in Asien wird für die Deutsche Bank trotz staatlicher Beschränkungen immer wichtiger. Am größten sind die Wachstumsaussichten in China. Aber auch Indien erweist sich als unausgeschöpftes Finanzreservoir. Quelle: Laif

    Loslassen ist eine Kunst

    Und Misstrauen ist der Anfang vom Ende. Seit Monaten ducken sich Jain und Fitschen als neue Doppelspitze der Deutschen Bank vor Querschüssen mutmaßlich aus dem Umfeld der alten Führung um Ex-CEO Josef Ackermann weg. „Nach Ackermanns Abschied kehrt hier endlich Ruhe ein“, hieß es im Frühjahr auf der Chefetage des Instituts. Doch diese Hoffnung hat sich nicht erfüllt. Das ist umso fataler, weil eine Bank noch mehr als ein Maschinenbauer oder ein Chemiekonzern vom Vertrauen ihrer Kunden und Investoren lebt.

    Noch immer schwebt die wuchtige Gestalt des Altchefs wie ein Schatten über den beiden Nachfolgern. Kürzlich wurde gestreut, Ackermanns lang gehegte Vorbehalte gegen einen Bankchef Jain hätten ihre Ursache im Londoner Zinsskandal, von dem der Top-Banker inzwischen tatsächlich eingeholt worden ist. Mitarbeiter aus dem damals von Jain verantworteten Investmentbanking sollen von 2005 bis 2007 an der illegalen Manipulation wichtiger Zinssätze für den Geldmarkt zwischen Banken beteiligt gewesen sein. Doch die Verantwortung für die Aufklärung der Zinsmanipulation lag vor allem beim Ex-Vorstandschef Ackermann und seinem mittlerweile ebenfalls ausgeschiedenen Risikovorstand Hugo Bänziger.

    Richtig oder Falsch?

    Jain und Fitschen Quelle: dpa

    Ackermann Allmächtig stand schon vor seinem Abgang dem Neustart der Bank im Weg. Der Schweizer hatte versucht, sich selbst vom Chefsessel an die Spitze des Aufsichtsrats zu hieven, als sein Wunschnachfolger, Ex-Bundesbank-Präsident Axel Weber, aus dem Rennen schied.

    Psychoanalytiker und Business-Coach Fischer überrascht die Konstellation der Kontrahenten deshalb nicht. „Machtübergaben sind wie ein Vater-Sohn-Konflikt. Der Nachfolger will sich vom übermächtigen Vorgänger absetzen. Aber jemand, der lange erfolgreich ist, will bis zum Schluss seine Wichtigkeit unterstreichen.“ Neue Akzente des Nachfolgers empfände er als narzisstische Kränkung, auf die mit einer Gegenkränkung reagiert werde. „Zumal der Alte weiß, wo der Neue dünnhäutig ist.“

    Nachdem dann die Doppelspitze aus Jain und Fitschen feststand, ließ Ackermann es auffällig an offensiver Unterstützung für die Nachfolger mangeln. Bei der Stabübergabe kam es zu blamablen Pannen. So tauchte Jains Favorit für den Posten des Risikovorstands, der US-Banker William Broeksmit, in den Medien schon als möglicher Bänziger-Nachfolger auf, bevor die Bankenaufsicht die Personalie abgesegnet hatte. Prompt legte sie ihr Veto ein.

    Die besten Sprüche von Josef Ackermann
    Josef Ackermann Quelle: dpa
    Josef Ackermann Quelle: AP
    Ackermann Quelle: dapd
    Josef Ackermann Anshu Jain Quelle: REUTERS
    "Als ich zur Deutschen Bank kam, hatte ich zwei Millionen Mark. Wenn ich heute ein vergleichbares Gehalt hätte, würde ich jeden Respekt verlieren. Man würde sagen: ,Der hat keinen Marktwert'." Josef Ackermann im Mai 2007. Quelle: dapd
    Ackermann Quelle: ASSOCIATED PRESS
    Josef Ackermann Quelle: dpa

    Jain und Fitschen haben sich damals öffentliche Kommentare über Ackermanns Rückzugsgefechte verkniffen. Dieser Linie wollen sie auch angesichts der jüngsten Irritationen treu bleiben, wie es aus ihrem Umfeld heißt. Richtig oder falsch?

    Top-Jobs des Tages

    Jetzt die besten Jobs finden und
    per E-Mail benachrichtigt werden.

    Standort erkennen

      Analytiker Fischer rät seinen Klienten, egal, ob aus dem mittleren Management oder aus dem Vorstand: „Aussitzen ist keine Lösung. Schon aus Gründen der eigenen seelischen Gesundheit, inhaltlicher Aspekte und der Wahrung der eigenen Einflusssphäre ist eine trotz aller Verletzungen unemotionale Reaktion nötig. Wenn die Auseinandersetzung ehrenrührig und öffentlich stattfindet, sollte man in einem vergleichbaren Forum reagieren.“

      Alleingang im Hinterzimmer

      Diffizile Geschäfte brauchen den kleinen Dienstweg, und zu viele Mitwisser schaden nur. Nach diesem Manager-Mantra handelt Eugen Münch. Die Rhön-Kliniken – sein Lebenswerk – können nach seiner Meinung auf dem deutschen Markt allein nicht bestehen. Daher versuchte der Aufsichtsratsvorsitzende am Vorstand vorbei, Rhön zu verscherbeln. Münch, Gründer und mit 12,4 Prozent Großaktionär, stimmte einem Übernahmeangebot des Bad Homburger Medizinkonzerns Fresenius zu ohne Wissen seiner Vorstände, der Horror jedes angestellten Managers. Das war Anfang des Jahres. Als die Offerte im April offiziell wurde, waren mehrere Vorstände entrüstet, nicht frühzeitig informiert worden zu sein, und suchten dem Vernehmen nach Exit-Strategien für sich und die Rhön-Kliniken. Bislang ist Münchs Vorstoß dennoch gescheitert: Andere Aktionäre gaben Fresenius einen Korb.

      Im Licht der Öffentlichkeit

      Erich Kellerhals Quelle: dpa

      Grotesk mutet auch der Streit zwischen der Führungsspitze des Handelskonzerns Metro und Media-Markt-Mitgründer Erich Kellerhals an, der inzwischen die Gerichte beschäftigt. Seit knapp zwei Jahren streiten die Kontrahenten um die Macht. Sie liefern ein Worst-Practice-Beispiel, wie folgenreich man ein Unternehmen nach innen demolieren kann.

      Die Düsseldorfer gebieten über gut 75 Prozent der Media-Saturn-Anteile. Doch gegen den Widerstand von Kellerhals kann Mehrheitsaktionär Metro keinen einzigen Media Markt eröffnen, da sich Kellerhals umfangreiche Minderheitsrechte garantieren ließ. Um die Vetomacht zu brechen, hatte der damalige Metro-Chef Eckhard Cordes im März 2011 einen Beirat eingerichtet. In dem Gremium sollte fortan mit einfacher Mehrheit über die Geschäftspolitik von Media-Saturn entschieden werden, Kellerhals Sperrminorität wäre dahin. Entsprechend aufgebracht reagierte der 72-Jährige auf die Attacke, er sieht sein „Lebenswerk in Gefahr“. Am Dienstag wird die Entscheidung eines Schiedsgerichts in der Sache erwartet, am Mittwoch folgt ein Beschluss des Oberlandesgerichts München.

      „Konflikte sind legitim“, sagt Jörg Felfe, Professor für Organisationspsychologie an der Hochschule der Bundeswehr in Hamburg. „Aber öffentliche Schlammschlachten sind fatal für das Vertrauen der Mitarbeiter und können sich mittel- und langfristig katastrophal auf die Produktivität, Effizienz und Innovationskraft eines Unternehmens sowie seine Attraktivität als Arbeitgeber auswirken.“ Am Ende sei auch ungewollt jeder Mitarbeiter beteiligt: Die einen, weil sie Partei ergreifen, die anderen, weil sie sich raushalten wollen.

      Konflikte zeichnen sich ab

      Top-Jobs des Tages

      Jetzt die besten Jobs finden und
      per E-Mail benachrichtigt werden.

      Standort erkennen

        Bei Metro und Media Markt sind die Folgen: Überfällige Entscheidungen werden verzögert oder wieder gekippt. Mitte Mai etwa wurde der Metro-Manager Georg Mehring-Schlegel „mit sofortiger Wirkung“ zum Finanzchef von Europas größter Elektronikhandelskette berufen – vier Wochen später war er wieder weg. Zuvor hatte Kellerhals den Kauf zweier Online-Händler blockiert.

        Die nächsten Konflikte zeichnen sich bereits ab: Eine Entscheidung über die weitere Expansion in China muss bald fallen, und der Vertrag von Media-Saturn-Chef Horst Norberg steht zur Verlängerung an. Während der neue Metro-Lenker Olaf Koch Norberg als „Glücksfall“ für das Unternehmen lobt, glaubt Kellerhals, „er geht bald in Rente.“

        Banken



        Was rät Organisationsprofi Felfe Managern im Umgang mit solchen Geschäftsfreunden? Oder neuen Vorstandschefs wie Jain und Fitschen bei der Deutschen Bank im Zwist mit einem machtbewussten Vorgänger ? „Lautstark explodieren ist ein Zeichen von fehlender Souveränität. Immer. Wichtiger ist herauszufinden, wo im eigenen Laden die korrespondierenden Mitspieler des vermeintlichen Gegners sitzen.“

        Ganz ohne Publikum.

        © Handelsblatt GmbH – Alle Rechte vorbehalten. Nutzungsrechte erwerben?
        Zur Startseite
        -0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%