Neue Strategie: Warum die Commerzbank gegen den Strom schwimmt
Commerzbank-Chef Martin Zielke will mit dem Privatkundengeschäft Wachstum forcieren.
Foto: dpa, MontageAus ihren Büros im 49. Stockwerk schauen die Vorstände der Commerzbank weit über das Land, an guten Tagen reicht die Sicht bis zu den rund 40 Kilometer entfernten Höhen des Odenwalds und darüber hinaus. In die Zukunft jedoch schauen die Manager von hier aus nicht. Das tun sie abseits des Turms, in einem Frankfurter Hinterhof. Dort hat die Bank das Start-up Neugelb gegründet, das ihren digitalen Aufbruch vorantreiben soll. Backsteinwände sorgen für das passende Ambiente.
Kürzlich hat sich der gesamte Vorstand hier getroffen, um über die digitale Zukunft des Instituts zu debattieren. Die Gesprächskreise finden regelmäßig statt, seit Martin Zielke im Mai den Chefposten bei Deutschlands zweitgrößter Bank übernommen hat.
Die Manager arbeiten an einer neuen Strategie, sie rechnen Zahlenkolonnen durch, entwerfen Szenarien. Nun sind sie auf der Zielgeraden. „Das Gerüst steht, es geht jetzt darum, das Konstrukt auf seine Plausibilität zu prüfen“, sagt ein Insider.
Spätestens im Oktober wird Zielke mit dem Plan herausrücken. Er muss vor allem erklären, womit die Bank zukünftig Geld verdienen will. Sie gilt als wenig profitabel, die niedrigen Zinsen setzen sie weiter unter Druck. Zielke wird die meisten Sparten deshalb vermutlich zwingen, verschärft zu sparen. Die Ausnahme dürfte das Privatkundengeschäft sein. In dem Segment, das Zielke vor seinem Wechsel auf den Chefposten selbst geleitet hat, soll die Bank, wie schon in den vergangenen Jahren, weiter kräftig wachsen. Während Konkurrenten wie Deutsche Bank oder Sparkassen reihenweise Filialen schließen, will die Commerzbank gegen den Strom schwimmen und Millionen neuer Kunden gewinnen. In Zeiten negativer Einlagenzinsen ist das ein gewagtes Experiment, das auch intern umstritten ist. Doch Zielke und sein Privatkundenvorstand Michael Mandel wollen den Weg unbeirrt fortsetzen, den sie 2013 eingeschlagen haben. Die Commerzbank, so ihr Plan, soll weiter in die Lücke stoßen, die Schwäche und Rückzug der Konkurrenten reißen.
Rang 8: Sparkasse
Das Schlusslicht bildet im Personal-Ranking von efinancialcareers mit einem durchschnittlichen Personalaufwand von 37.788 Euro die Sparkasse. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die Mitarbeiterzahlen der Sparkassen wohl Azubis und Teilzeitbeschäftigte enthalten und damit nach oben verzerrt sind. Insgesamt wurden für das Ranking acht Institute berücksichtigt.
Quelle:efinancialcareers.com
Foto: dpaRang 7: DZ Bank Gruppe
Im unteren Bereich des Rankings liegt auch die DZ Bank Gruppe. Die Gruppe hat einen durchschnittlichen Personalaufwand von 53.700 Euro pro Mitarbeiter.
Foto: dpaDer Personalaufwand dürfte bei der DZ Bank Gruppe in Realität allerdings höher ausfallen, da die Angaben auch die Tochtergesellschaften der Gruppe, wie die R+V Versicherung, einbeziehen.
Foto: PRRang 6: Commerzbank
Durchschnittlich rund 76.000 Euro ließ die Commerzbank im Jahr 2015 für jeden Mitarbeiter springen. Damit schafft es die Bank auf Rang 6.
Foto: dpaRang 5: HypoVereinsbank
Die HypoVereinsbank (HVB) liegt im Ranking mit einem durchschnittlichen Personalaufwand von 111.649 Euro auf Platz vier. Allerdings gibt das Institut am meisten Geld für ihre Investmentbanker aus. Im Durchschnitt liegt der Personalaufwand ohne das Back-Office-Personal in dem Bereich bei knapp 184.000 Euro.
Foto: dpaRang 4: Aareal Bank Group
Während die Aareal Bank mit einem durchschnittlichen Personalaufwand von rund 116.000 Euro im mittleren Bereich liegt (Rang 4), führt sie die Liste der Vorsteuerergebnisse pro Kopf an: Durchschnittlich 164.000 Euro hat jeder Mitarbeiter zum Vorsteuergewinn des Immobilienfinanziers beigetragen.
Foto: PRRang 3: HSBC Trinkaus
Der Deutschland-Ableger HSBC Trinkaus zahlt pro Kopf 120.337 Euro für seine Banker. Damit liegt er, wie auch im Vorjahr, auf Rang 3.
Foto: dpaRang 2: Deutsche Bank
Erstmals seit Einführung des Rankings ist nicht mehr die Deutsche Bank das bestzahlende Geldinstitut Deutschlands. Doch trotz des Rekordverlustes der Deutschen Bank von fast 6,8 Milliarden Euro fiel der Personalaufwand pro Kopf mit über 131.000 Euro immer noch stattlich aus.
Foto: dpaBemerkenswert sind auch die Verschiebungen innerhalb des Bankenriesen. So kassierten die Mitarbeiter im Deutsche Asset & Wealth Management durchschnittlich 142.000 Euro und damit fast 10.000 Euro mehr als die Kollegen aus dem Investmentbanking.
Foto: dpaRang 1: Berenberg
Zum ersten Mal führt die Hamburger Privatbank Berenberg die Liste der bestzahlenden Geldinstitute mit einem durchschnittlichen Personalaufwand von rund 140.000 Euro pro Mitarbeiter an. Zusätzlich hat das Institut im vergangenen Jahr 80 neue Stellen geschaffen.
Foto: PRDieses Selbstbewusstsein steht im Kontrast zur Bewertung der Bank an der Börse. Dort kostet das Institut nur noch 7,6 Milliarden Euro, das sind gerade einmal 27 Prozent ihres Buchwerts. Würde die Aktie nicht so viel gehandelt, müsste die Commerzbank um ihren Platz im Dax zittern. Selbst als am Mittwoch vage Gerüchte über eine mögliche Übernahme durch die Deutsche Bank aufkamen, stieg der Kurs nicht dramatisch, zumal Deutsche-Bank-Chef John Cryan schnell erklärte, er schaue sich im Moment nicht nach deutschen Partnern um.
Zwar durfte sich Exchef Martin Blessing im April mit einem Milliardengewinn verabschieden, doch das ist Geschichte. Das Ziel, 2016 eine Milliarde Euro zu verdienen, hat Zielke bereits beerdigt, im ersten Halbjahr brach das Nettoergebnis um 42 Prozent gegenüber Vorjahr ein. Beim Stresstest der europäischen Bankenaufseher schnitt das Institut schlechter ab als alle anderen deutschen Banken.
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Foto: WirtschaftsWocheDa die Commerzbank vor allem von Zinserträgen lebt, scheint schnelle Besserung schwierig. Die Erwartungen an die neue Strategie sind entsprechend bescheiden. „Ich erhoffe mir davon keinen großen Wurf“, sagt Equinet-Analyst Philipp Häßler. Intern wird die Strategie, die der Vorstand gemeinsam mit Beratern von McKinsey ertüftelt, allerdings sehnsüchtig erwartet.
Die Unsicherheit unter den Mitarbeitern ist groß, viele rechnen fest damit, dass die Bank um Stellenstreichungen nicht herumkommen wird. Aber selbst auf einem wichtigen Branchentreffen am Mittwoch ließ sich Zielke keine Details zum neuen Weg entlocken, vertrat aber selbstsicher sein Bekenntnis zur Filiale. „Die künftige Strategie ist digital und analog“, sagte Zielke. Neben dem Sparprogramm soll das Modethema Digitalisierung Euphorie entfachen. Hier sieht sich die Bank als Vorreiterin. Auf einer einzigen Plattform will sie künftig sämtliche Aktivitäten aller Kanäle digital bündeln. In Kreisen der Bank heißt es, das Konstrukt mit dem recht einfallslosen Namen „One“ gehe im vierten Quartal dieses Jahres an den Start.
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Kunden und Berater können dann auf eine Datenbank zugreifen und dort von Kanal zu Kanal springen, Bankgeschäfte per Smartphone oder in der Filiale abwickeln. „Wir machen das so, wie ein Fintech das machen würde“, sagt ein hochrangiger Commerzbanker. Innerhalb der nächsten drei Jahre will die Bank rund 80 Prozent ihres Geschäfts digitalisieren. Als Vorbild dient die polnische Konzerntochter Bank, das digitale Versuchslabor der Commerzbank. Auch das Konzept der Flagship-Filiale stammt aus Warschau. Bis zu 100 Vorzeigezweigstellen plant die Bank, in denen es neben Beratungstischen auch Lounges mit Kaffeeautomaten und WLAN geben soll. Rund eine Million Euro kostet der Umbau jeweils. Ergänzt werden sie durch kleine City-Filialen, in denen Kunden auf komplexe Beratung verzichten müssen.
Anders als die anderen
„Wer Filialen schließt, wächst nicht“, sagte Zielke am Mittwoch in Frankfurt. Experten sind skeptisch, ob der Plan in einer digitalen Welt, die Filialbesuche zunehmend überflüssig macht, aufgeht. „Auch die Commerzbank wird sich dem Trend auf Dauer nicht entziehen können“, warnt ein Branchenkenner. Vor allem langfristig würden sich Filialschließungen kostenseitig auszahlen.
Zielke und Mandel halten dem entgegen, dass der Filialbetrieb nur einen Bruchteil der Kosten im Privatkundengeschäft ausmacht. Sie wollen vor allem für eine bessere Auslastung sorgen. Statt wie bisher 8000 Kunden soll eine Filiale künftig eher 12.000 Kunden betreuen. Rund 300.000 Neukunden im Jahr würden die Vorstände gerne begrüßen. Willkommensboni und Kostenloskonto haben das Wachstum zuletzt befördert. An Letzterem wollen Mandel und Zielke festhalten, das Begrüßungsgeld soll es aber nicht immer geben. „Sonst verliert das seinen Aktionscharakter“, heißt es in der Bank.
Auf dem Papier war die Kundenoffensive erfolgreich. Im ersten Halbjahr erwirtschaftete das Privatkundengeschäft 371 Millionen Euro vor Steuern, davon 58 Millionen aus einem Beteiligungsverkauf, und stützt so wesentlich das Konzern-Vorsteuerergebnis von 615 Millionen Euro.
Intern ist das Modell allerdings umstritten. „Damit zieht die Bank keine attraktiven Kunden an, sondern die, denen jeder Cent wichtig ist“, sagt ein Kenner des Instituts. Die Kritik ist nicht unberechtigt. Zwar wird die Commerzbank ihr Ziel, bis Ende 2016 eine Million neue Kunden zu gewinnen, wohl erreichen. Die Erträge im Privatkundengeschäft schrumpften im ersten Halbjahr allerdings leicht gegenüber dem Vorjahr, seit 2013 kletterten sie um magere zehn Prozent.
Nur mit Einlagen verdienen Banken kein Geld mehr, der Zinsüberschuss gerät zunehmend unter Druck. Um gegenzusteuern, hat die Bank die Vergabe von Immobiliendarlehen und Verbraucherkrediten forciert. Aber: „Die Commerzbank hat nicht berücksichtigt, dass das Zinseinkommen so niedrig werden könnte“, klagt ein Investor. So musste Finanzvorstand Stephan Engels schon ankündigen, dass das Zinsergebnis ab 2017 um weitere 100 Millionen Euro schrumpfen dürfte. „Das wird man höchstens teilweise kompensieren können“, fürchtet der Investor. Die Niedrigzinsen dampfen auch die Margen in der Mittelstandsbank ein, dem einstigen Flaggschiff.
Da Unternehmen immer weniger Kredite nachfragen, sind die Einschnitte doppelt schmerzhaft, zumal hochverzinste Altkredite auslaufen. Sollte Zielke nun versuchen, seine Massenstrategie auf die Mittelstandsbank zu übertragen, wäre das laut Insidern aber fatal, anspruchsvolle, gute Kunden könnten vergrault werden.
Zielkes Hauptproblem ist die ernüchternde Kostenbilanz der Bank. Für jeden Euro, den sie verdient, muss sie fast 80 Cent an Kosten aufwenden. „Aggressive Wachstumsstrategien bedingen exzellente Kostenstrukturen“, sagt Oliver Mihm, Vorstandsvorsitzender der Managementberatung Investors Marketing. Hier hat die Commerzbank dringenden Nachholbedarf.
Insider glauben, dass Zielke die Kosten um mindestens eine Milliarde Euro drücken müsste. Ohne Personalabbau dürfte das nicht gehen. Es gilt intern als offenes Geheimnis, dass sich die Bank die für das Geschäftsjahr 2016 beschlossene Dividende von 20 Cent je Aktie eigentlich nicht leisten kann. Bisher deutet viel darauf hin, dass der Rotstift vor allem in der Mittelstandsbank angesetzt wird.
Es heißt, bis zu 25 Prozent der Stellen könnten wegfallen. Mark Roach will davon nichts wissen. „Der Personalabbau ist eine Gespensterdiskussion“, sagt der Gewerkschaftssekretär, der für Verdi im Aufsichtsrat der Bank sitzt. Das operative Geschäft funktioniere, für Entlassungen gebe es keinen Anlass. Auch den Plan, einen Teil der Belegschaft nach Polen zu verlegen, findet er „völlig daneben“.
Zielke wird sich davon kaum beirren lassen, er nimmt sich Zeit und hält sich zurück. Etwas mehr Begeisterung als bei seinem ersten großen Auftritt vor Publikum wird sich der neue Bankchef aber wünschen: Damals, Ende Mai, verkündete er mit den Oberen des DFB, dass die Commerzbank die Fußballnationalelf bis 2018 sponsern werde. Als DFB-Sportdirektor Hansi Flick gefragt wurde, was die Partnerschaft den Spielern bedeute, antwortet der ehrlich. Die sei den Spielern ziemlich egal. Zielke schaute betreten. Die Börse, das hoffen Investoren, sollte auf seine neue Strategie weniger gleichgültig reagieren.