Als Sergio Ermotti im September 2011 Chef der Schweizer UBS wurde, hätte kaum jemand damit gerechnet, dass der Tessiner knapp neun Jahre später einmal der am längsten amtierende Vorstandsvorsitzende einer europäischen Großbank sein würde. Die in der Finanzkrise schwer lädierte Bank hatte sich gerade erst halbwegs erholt, da erschütterte sie der Fall eines Händlers, der mit von allen Kontrollinstanzen unbemerkten Deals gleich zwei Milliarden Dollar verzockt hatte. Das machte das zuvor bereits angeschlagene Investmentbanking endgültig zum Sanierungsfall.
Ermotti hatte seine Karriere selbst als Aktienhändler begonnen und zuletzt das Investmentbanking von Unicredit geleitet. Das hielt ihn nicht davon ab, die Sparte radikal zurechtzustutzen. In der Rückschau sehen es Beteiligte als Vorteil, dass der Bankchef das Geschäft selbst detailliert kannte und wusste, welche Funktionen notwendig sind und welche nicht. Entscheidend war die Erkenntnis, sich wegen der verschärften Regulierung und der harten Konkurrenz nicht mehr alles leisten zu können. In spezialisierter Form hält der UBS-Chef die Sparte für absolut wettbewerbsfähig: „Wenn wir wissen, dass wir David und nicht Goliath sind, können wir mit unserer Investmentbank weltweit konkurrieren“, sagt Ermotti.
Im Mittelpunkt steht aber seit Jahren das Geschäft mit den Wohlhabenden, Reichen und Superreichen. Hier ist die UBS weltweit die Nummer Eins, in Asien ist sie unbestrittener Marktführer, in den USA liegt sie immerhin auf Platz vier. „In unserem Geschäft haben die US-Banken auf ihrem Heimatmarkt einen Vorteil, in anderen Ländern schätzen die Kunden einen Finanzpartner aus einem neutralen Land“, sagt Verwaltungsratspräsident Axel Weber.
Statt bei allen Spielarten des Kapitalmarktgeschäfts mitzumischen, konzentriert sich die UBS auf die Angebote, die für die Kunden des dominierenden Private Bankings wichtig sind. „Wir wollen das Angebot für unsere Kunden besser verzahnen. Kunden mit einem Vermögen von mehr als 50 Millionen Euro sind auf die Dienstleistungen der Investmentbank angewiesen“, sagt Ermotti. So können die Investmentbanker die reichen Kunden etwa bei Finanzierungen, Börsengängen und Beteiligungen an Unternehmen oder Infrastruktur beraten.
„Unsere Kunden wollen mehr Kredite, mehr privates Kapital, mehr direkt investieren. Hier gibt es für uns viel Wachstumspotenzial“, sagt Piero Novelli, Co-Chef der Investmentbank. „Wir wollen den Kunden im Wealth Management vermehrt auch Lösungen anbieten, auf die bisher nur Unternehmenskunden Zugriff hatten – etwa die Finanzierung illiquider Vermögenswerte.“
Zuletzt hat die Investmentbank die vorgegebenen Ziele allerdings verfehlt und muss deshalb abermals sparen. „Wir wollen auch unabhängig erfolgreich sein. Daher haben wir unser Modell angepasst, so dass wir unsere Kapitalkosten verdienen können“, sagt Novelli. Dabei hat die Sparte die Kosten in den vergangenen fünf Jahren bereits um 500 Millionen US-Dollar gesenkt. „Wir werden weiter sparsam mit unseren Ressourcen umgehen, aber wir können uns nicht zu Größe schrumpfen“, sagt Novelli. Die Sparte müsse ihre Kompetenzen bei den wichtigsten Produkten erhalten, sonst gebe es Rückkopplungen bei anderen Produkten und damit beim gesamten Angebot.
Die Gefahr sehen Beobachter derzeit etwa bei der Deutschen Bank. Die hat große Teile des Aktienhandels eingestellt. Das könnte dazu führen, dass sie bei Börsengängen und Kapitalerhöhungen seltener mandatiert wird, meinen Branchenkenner. Im Zertifikategeschäft sollen die Auswirkungen bereits spürbar sein. „Das war so nicht geplant“, sagt ein in dem Bereich beschäftigter Mitarbeiter des Instituts.
Im November wird Ermotti seinen Posten an den bisherigen ING-Chef Ralph Hamers übergeben. „Wenn mich Herr Hamers um Rat fragt, empfehle ich ihm nicht zu sehr auf den Konsens hören“, sagt der UBS-Chef. Als er anfing, hieß es, die UBS solle das US-Geschäft verkaufen und die Investmentbank schließen. „Wenn ich das gemacht hätte, wäre ich heute nicht mehr hier“, meint Ermotti.
