Wenige Meter von jener zentralen Adresse in Berlin entfernt, an der die Deutsche Bank vor gut 150 Jahren ihre ersten Geschäftsräume bezog, siedelte das Institut vor eineinhalb Jahren einen ungewöhnlichen Ableger an. Er sollte möglichst wenig mit der Deutschen Bank zu tun haben. Die Beschäftigten der neu gegründeten Tochtergesellschaft Ambidexter programmierten und vermarkteten hier in echter Start-up-Atmosphäre eine App namens Yunar, mit deren Hilfe Nutzer ihre Kunden- und Bonuskarten digital verwalten konnten. In Frankfurt galt das Projekt als wegweisend revolutionär. Es gehe, sagte der damalige Digitalchef des Privatkundengeschäfts Markus Pertlwieser zum Start, „nicht darum unser bisheriges Kerngeschäft zu digitalisieren, sondern um die Frage, wie Banking in einer digitalen Welt funktioniert.“
Funktioniert hat Yunar gar nicht mal so schlecht. Trotzdem beendet die Deutsche Bank das Experiment nun wieder. Das Management der Privatkundensparte hat beschlossen das Angebot einzustellen. Völlig überraschend ist das nicht. In den vergangenen Monaten hatte die Bank einen Investor gesucht, der sich an Ambidexter beteiligen sollte. Ernsthafte Gespräche mit mehreren Interessenten haben jedoch zu keinem Ergebnis geführt.
Derzeit beschäftigt Ambidexter ungefähr 70 Mitarbeiter. Sie sollen möglichst das Angebot bekommen, andere Funktionen in der Bank zu übernehmen. Dass viele von Berlin nach Frankfurt, vom Start-up in den Großkonzern wechseln werden, gilt intern allerdings als unwahrscheinlich.
Es war auch ganz anders geplant. Für die Führung des Yunar-Projekts hatte die Deutsche Bank extra zwei erfahrene Start-up-Manager angeworben, die möglichst große Freiheit von Konzernzwängen garantieren sollten. Und wie es sich für echte Digitalunternehmen gehört, sollte es bei dem Projekt zunächst vor allem um Wachstum gehen – und erst irgendwann um Gewinn. Schnell monetarisieren, so hieß es bei der Vorstellung, müsse sich Yunar nicht.
Philip Laucks, einer der ranghöchsten Manager im Privatkundengeschäft des Instituts, war bei der Entwicklung der App von Beginn an dabei. Die Entscheidung für das Aus sei der Bank nicht leichtgefallen: „Auch wenn Yunar kontinuierlich gewachsen ist, haben sich die Rahmenbedingungen so verändert, dass eine Fortführung aus unserer Sicht keinen Sinn ergibt“, sagt Laucks.
Durch die Coronapandemie habe sich das Einkaufs- und Konsumverhalten deutlich verändert, vor allem die Nutzung der Bonus- und Loyalitätsprogramme von Fluglinien und Hotels sei eingebrochen und werde sich voraussichtlich nicht so bald erholen. Zudem hätten sich im Rahmen der neuen – „Compete to win“ betitelten – Strategie die Ertrags- und Kostenziele der Bank noch einmal erhöht.
Das Aus von Yunar heiße nicht, dass die Bank beim Thema Digitalisierung nun auf die Bremse trete. Die Aktivitäten sollen sich jedoch an ihrem klassischen Geschäftsmodell orientieren. „Natürlich werden wir unsere digitalen Angebote weiter ausbauen“, sagt Laucks. So kann der digitale Vermögensverwalter Robin durchaus beachtliche Zahlen vorweisen, auch die Kooperation mit der Hamburger Einlagenplattform Deposit Solutions gilt intern als Erfolg. Ende des Jahres soll zudem wie geplant ein digitaler Versicherungsmakler an den Start gehen.
Hinfällig ist jedoch die Idee, um Yunar herum perspektivisch einen Wettbewerber für schnell wachsende Digitalbanken aufzubauen. Die ursprünglichen Pläne sahen vor, die App irgendwann mit Bankfunktionen wie der Kontoführung zu verknüpfen und so zur „digitalen Geldbörse“ weiter zu entwickeln. Hierbei hätte vermutlich das hauseigene Direktangebot der Norisbank eine wichtige Rolle gespielt. Welche Rolle diese künftig bei der auf Deutsche Bank und Postbank ausgerichteten „Zwei-Marken-Strategie“ der Bank spielen wird, ist unklar.
Die rund 360.000 Nutzer der Yunar-App müssen demnächst ohne deren digitalen Komfort auskommen. Sie werden zeitnah über das Ende des Angebots informiert. Auch aus Gründen des Datenschutzes wird Yunar dann spätestens Ende des Jahres abgeschaltet.
Die Kosten des Experiments will die Bank nicht beziffern. Sinnlos verpulvert soll das Geld aber nicht gewesen sein. „Wir haben gelernt, wie man ein ganz neues Angebot technisch und organisatorisch hochzieht und bei jungen, digital affinen Zielgruppen erfolgreich ausrollt“, sagt Manager Laucks. „Das sind wertvolle Erfahrungen.“ Sie werden bei künftigen Konzepten eine Rolle spielen. Der Praxistest ist vorbei.
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