Beraterbranche Stress für Marktführer McKinsey

Die Hackordnung in der Beraterbranche ändert sich: Marktführer McKinsey gerät unter Druck und zeigt erste Stress-Symptome, die Mitbewerber holen deutlich auf.

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Seidensticker Quelle: Arne Weychardt für WirtschaftsWoche

Als Hans-Paul Bürkner vor vier Jahren an die Spitze der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) rückte, war das eine Zäsur in der Firmenkultur: Zum ersten Mal hatten die BCG-Partner nicht den Strategen zum Chef auserkoren, sondern einen Starverkäufer. Bürkner hielt, was er versprach: In nur vier Jahren gelang es dem Bankenspezialisten, den Umsatz um 50 Prozent auf weltweit 1,5 Milliarden Euro zu steigern.

Bürkner schaffte es damit, seiner Beratertruppe ein völlig neues Selbstverständnis zu verpassen. Das zeigt sich besonders in Deutschland, dem nach den USA wichtigsten Markt für Unternehmensberatungen. Was strategische Kompetenz angeht, musste sich BCG zwar nie hinter Marktführer McKinsey verstecken, beim Umsatz spielte das Unternehmen allerdings lange in der zweiten Liga.

Doch der Abstand verringert sich. Damit ändert sich die lange wie in Stein gemeißelte Hackordnung in der deutschen Beraterszene. BCG hat in vielen Top-Konzernen den Fuß in die Tür bekommen und steht kurz davor, beim Umsatz hierzulande auf den zweiten Platz vorzurücken. Branchenprimus McKinsey hingegen verlor wichtige Kunden, schwächelt nach Schätzung von Branchenexperten beim Wachstum und hat, das belegen Umfragen, in Sachen Kundenzufriedenheit Terrain eingebüßt, auch im Vergleich zu anderen großen deutschen Beratungsfirmen: Roland Berger hat seine Qualitätskrise überwunden und behauptet sich mit solidem Wachstum knapp auf dem zweiten Platz. Bain & Company folgt zwar mit großem Abstand, legt in der Spitzengruppe aber das rasanteste Wachstumstempo vor. Kommentieren mag McKinsey diese Entwicklung nicht.

Dazu passt, dass Deutschland-Chef Frank Mattern auf dem traditionellen Jahres-Presseempfang mit einer alten Tradition seines Vorgängers Jürgen Kluge brach und erstmals keine Umsatzzahlen nennen wollte. Branchenexperten schätzen aber, dass McKinsey im vergangenen Jahr nicht über die 600 Millionen Euro Umsatz des Vorjahres hinausgekommen ist. Im Rückblick zeigt sich, dass sich die Umsätze der deutschen McKinsey-Dependance seit Jahren kaum verändert haben: 2001 wie 2006 meldete Mattern-Vorgänger Kluge jeweils rund 600 Millionen Euro Umsatz. Berger kommt auf 365, BCG auf 362 Millionen.

Stagnation auch bei der Zahl der Berater: 2001 beschäftigte McKinsey hierzulande rund 1100 Berater, 2006 waren es gerade mal 1130. Dagegen stieg die Zahl der Partner im selben Zeitraum von 110 auf 135 – bei stagnierenden Umsätzen. Besonders bitter fällt der Vergleich zum Wettbewerber BCG aus: Der legte in dieser Zeit um rund 28 Prozent zu, die Beraterbranche insgesamt – Krise hin oder her – kam sogar auf ein Plus von 14 Prozent.

Aufholjagd

„Nur ein wachsendes Unternehmen bietet Perspektiven. Wer möchte schon für ein schrumpfendes arbeiten?“, konstatierte einst Roland Berger. Vielleicht ist das die Erklärung, warum Mattern für 2007 gerade mal einen zusätzlichen Partner in Deutschland vermelden konnte, beim Umsatz aber in Sprachlosigkeit verfiel und stattdessen krampfhaft versucht, eine neue Größe für die Erfolgsmessung in der Beraterbranche einzuführen. Sein neuer Maßstab ist der sogenannte „Client Impact“ – was auf Deutsch so viel wie der Kundennutzen heißen soll. Davon will McKinsey in Zukunft auch die Karriere seiner Mitarbeiter abhängig machen: Entscheidend für den Aufstieg ist, wie sich die Beratung auf den Erfolg der Kunden ausgewirkt hat, wie sich die Beziehung zu ihnen entwickelt, ob Folgeaufträge zustande kommen, ob das Mandat die Beratung selbst vorangebracht hat und welche Aussagen die Kunden über die Beratung machen.

Höchste Zeit, dass sich der Marktführer mit solchen Fragen beschäf- tigt – das zeigt eine Umfrage des Bonner Beraterexperten Dietmar Fink, der regelmäßig Top-Manager nach ihrer Zufriedenheit mit den wichtigsten Strategieberatungen befragt. Seine Umfrage unter rund 260 Top-Managern aus etwa 200 Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als einer Milliarde Euro belegt: In Sachen Kundenzufriedenheit agiert McKinsey längst nicht mehr in einer eigenen Liga. Im Gegenteil: Unterm Strich schneidet bei der Fink-Befragung BCG besser ab.

Roland-Berger-Boss Schwenker Quelle: Arne Weychardt für WirtschaftsWoche

Was Mattern wirklich Kopfzerbrechen bereiten müsste: „Die aggressivere Wachstumspolitik hat BCG zwar auch leichte Einbußen bei der Kundenzufriedenheit beschert, McKinsey aber hat im selben Zeitraum noch mehr verloren und ist weiter hinter BCG zurückgefallen“, sagt Experte Fink. Bei der jüngsten Befragung, die von Januar bis Mai 2007 lief, lag McKinsey zwar in der Teilgruppe der Vorstände und Aufsichtsräte nach wie vor deutlich vor BCG, „aber deren Berater“, so Fink, „haben einen großen Vorteil, der ihnen immer mehr zuspielt – ihre soziale Kompetenz und kommunikative Art überzeugt Manager auf allen Hierarchiestufen“. Bei den budgetverantwortlichen Bereichsleitern rangieren die Bostoner deshalb vor McKinsey, die auf der Ebene der Projektleiter häufig tiefe Unzufriedenheit hinterlassen.

Im Windschatten dieses Duells haben sich zwei Wettbewerber nach vorn gearbeitet, die Branchenkenner noch vor Jahren zu Underdogs oder sogar Todgeweihten erklärt hatten: Roland Berger und Bain & Company. Fink: „Das sind die lachenden Dritten.“ Wie viele andere Beratungshäuser haben die beiden Aufsteiger im Reputationsranking die Krisenjahre seit 2001 und den jüngsten Aufschwung genutzt, um ihr Profil zu stärken, die Qualität zu verbessern und gute Leute an Bord zu holen.

„Roland Berger legte die beeindruckendste Imagesanierung in eigener Sache hin“, sagt Fink. Als Deutschland-Chef Burkhard Schwenker 2004 das Ruder übernahm, hatte Berger vor allem mit riesigen Qualitätsproblemen zu kämpfen. Folglich waren auch die Kundenzufriedenheitswerte eher mau. „Roland Berger scheitert an der Globalisierung und bringt in den USA nichts zustande“, lästerte die Presse damals. „Wir wissen gar nicht, wo Roland Berger seinen Umsatz hier in Deutschland herholt, bei Pitches treffen wir die jedenfalls immer seltener“, ätzte ein Konkurrent.

Tatsache ist: Schwenker musste das Büro in San Francisco schließen und die New Yorker Dependance verkleinern. Übrig blieb Detroit mit den Spezialisten für die Automobilindustrie. Zwar ist eine Strategieberatung ohne starkes US-Geschäft eigentlich nicht global präsent, doch Schwenker kam zu dem Schluss: „Wir können nun mal nicht überall gleichzeitig wachsen“, und konzentrierte seine Kräfte auf Asien, Europa – hier besonders in Mittel- und Osteuropa – sowie den Mittleren Osten. Mit Erfolg: 2007 steigerte Berger seinen weltweiten Umsatz mit rund 2000 Mitarbeitern – darunter 1300 Berater – von 555 auf mehr als 600 Millionen Euro. Besonders im Ausland soll das Geschäft gut laufen, das räumen sogar seine Wettbewerber ein.

Auch Bergers Werte in puncto Kundenzufriedenheit können sich sehen lassen, was vor allem mit einer Qualitätsoffensive zusammenhängt, die der Berger-Boss schon kurz nach seinem Amtsantritt in Angriff nahm. Schwenker ließ Kunden die Qualität seiner Beratertruppen bewerten und trennte sich gezielt von Mitarbeitern, die schlechter abgeschnitten hatten. Heute wird die Qualität regelmäßig nach jedem Projekt zeitnah von nicht direkt beteiligten Beratern aus den eigenen Reihen überprüft. „Diese Qualitäts-Checks entwickeln wir laufend weiter“, sagt Schwenker.

Im Ausland setzt er wieder auf Expansion: Im Frühjahr hat Berger Büros in Istanbul, Casablanca und Chicago eröffnet: „Der US-Markt ist wichtig, und wir werden uns dort weiter verstärken.“ Zur Entwicklung in Deutschland gibt sich Schwenker eher zugeknöpft: „Wir sind hier im vergangenen Jahr um zehn Prozent gewachsen. Genaue Länderergebnisse geben wir aber nicht bekannt, um unsere Wettbewerber nicht schlauer zu machen“, so die offizielle Begründung. Die Imagewerte lassen aber den Schluss zu, dass die Marke Roland Berger nach wie vor große Strahlkraft hat.

Beim Wachstum die Nase weit vorn hat Franz-Josef Seidensticker, Deutschland-Chef von Bain & Company. Das Unternehmen verbucht seit 2002 Jahr für Jahr ein zweistelliges Umsatzplus. Das war nicht immer so: Kurz nach seinem Amtsantritt musste Seidensticker Zweifler schon mal selbst durch die Büros der Bain-Zentrale am Münchner Stachus führen, um zu beweisen, dass es das Unternehmen noch gab. Heute kommt Bain hierzulande auf einen Umsatz von 191 Millionen Euro und gehört mittlerweile zu den führenden Adressen unter den deutschen Strategieberatern. Geschafft hat Seidensticker den Turn-around mit viel Geld: Das setzte er ein, um bei der Konkurrenz Senior-Berater abzuwerben. „Bain ist ein gutes Beispiel dafür, wie sehr Beratung ein Personengeschäft ist“, sagt Experte Fink. „Wenn ein Partner eine Strategieberatung verlässt, nimmt er durchschnittlich 80 Prozent seiner Kunden mit.“

Das dürfte auch der Grund sein, weshalb BCG-Weltchef Bürkner 2006 den langjährigen McKinsey-Direktor und europäischen Teamleiter Bankprivatkundengeschäft, Reinhold Leichtfuß, mit offenen Armen aufnahm, nachdem der bei seinem alten Brötchengeber die Segel gestrichen hatte. Mehrere McKinsey-Berater aus dem Finanzdienstleistungssektor folgten. Für BCG haben sich die Neuzugänge gelohnt: Das für Strategieberater so wichtige Geschäft mit den Finanzdienstleistern brummt – zulasten von McKinsey, die in dieser Schlüsselsparte Mandate an Boston verloren hat. BCG begleitete den Umbau der Deka-Bank, bemüht sich bei der WestLB und hat bei ehemaligen McKinsey-Hochburgen wie Allianz, Postbank und Dresdner Bank Projekte an Land gezogen.

Spitzengruppe

Fehlende Aufstiegsperspektiven können für Beratungsunternehmen zum Problem werden: Die Zahl der für anspruchsvolle Positionen geeigneten Talente ist begrenzt, um den Nachwuchs wird hart gekämpft. Viel schwerer als der Umsatz wiegt für McKinsey deshalb die psychologische Last, in wichtigen Feldern die Deutungshoheit verloren zu haben. So gesehen, erscheint Matterns Verschwiegenheit in einem neuen Licht: Offenbar sieht der McKinsey-Chef die Notwendigkeit, die eigene Marke schützen zu müssen. Ob das Konzept aufgeht, ist nicht sicher: „Wer sich um ein Mandat bei den großen Dax-Unternehmen bewirbt, muss meistens seinen Umsatz angeben“, sagt Fink.

Geheimniskrämerei und das Wirken im Verborgenen gehört zwar zum McKinsey-Image. Aber jetzt sind auch die Mitbewerber alarmiert, weil die Diskussion um die Intransparenz auf die ganze Branche abstrahlt. McKinsey ist für die Beraterzunft das, was Tempo für Papiertaschentücher ist – ein Synonym für die Branche, Imageprobleme bekommen damit eine andere Dimension. In den vergangenen Jahren hat McKinsey immer wieder für Negativpresse gesorgt oder wurde von anderen als Bösewicht in die Schlagzeilen gebracht. Angefangen von Rolf Hochhuths Drama „McKinsey kommt“ bis zur Journalistin Julia Friedrichs, die peinliche Geschichten über Auswahlprozedere und Nachwuchstraining beim Marktführer ausplauderte.

„Früher haben wir immer gedacht, mit vollen Hosen ist gut stinken. Mittlerweile sind wir aber hochgradig besorgt“, meint der Markenverantwortliche einer Top-Beratung. So besorgt, dass er mit Vertretern anderer Großberatungen einen Arbeitskreis „Rettet McKinsey“ gegründet hat. In den nächsten Wochen will man sich zusammensetzen und gemeinsam überlegen, wie sich das etwas schief geratene Image des Beraterberufs wieder gerade rücken lässt.

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