WiWo App 1 Monat für nur 0,99 €
Anzeigen

Best of Consulting Berater siegen mit neuen Ansätzen

Seite 2/2

Beim Auftrag von Audi an die auf Talentmanagement spezialisierte Beratung Promerit ging es um Nachwuchssicherung: Audi strebt die Marktführerschaft im Premium-Autobau an, die ohne spezialisierte Fachkräfte und Ingenieure nicht zu schaffen ist. Nach dem Trendence-Absolventenbarometer ist Audi bereits der beliebteste Arbeitgeber für Ingenieure und Betriebswirte. „Das wird bei dem zunehmenden Fachkräftemangel nicht ausreichen", sagt Michael Groß, bei Audi verantwortlich für Personalmarketing. „Wir werden unseren Bedarf durch klassische Recruiting-Ansätze nicht immer decken können." Audi ist zwar bei Ingenieuren bekannt, aber dennoch sind einige Zielgruppen auch für Audi schwer zu erreichen.

„Audi hat sich darum entschlossen, ein Talent-Relationship-Management-System zu etablieren, das Personalengpässen aktiv entgegenwirkt", erläutert Kai Anderson, Partner bei Promerit. Mit dem neuen System sollen interessante Kandidaten früh identifiziert und eine Beziehung zu ihnen aufgebaut werden. Zeichnet sich Bedarf ab, sind die infrage kommenden Fachkräfte bekannt und können schnell angesprochen werden. „Mit einer eigenen Talent-Pipeline ist Audi unabhängiger von der Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt und von externen Dienstleistern", sagt Anderson.

Um die Pipeline zu füllen, wurden Zielgruppen im Personalbedarf identifiziert. Ein neu geschaffener Talent-Relationship-Manager recherchiert etwa, in welchen sozialen Netzwerken die Zielgruppe stark vertreten ist oder welche Messen und Kongresse sie besucht. „So können wir bei Bedarf sehr kurzfristig ein interessantes Angebot machen", sagt Groß. Derzeit läuft ein Pilotprogramm mit zwei Zielgruppen, in denen Audi bereits erste Erfolge verbuchte.

Besseres IT-System

Das beste Beratungsprojekt in der Disziplin IT-Strategie wirkt auf den ersten Blick wie die Einführung einer klassischen SAP-Software für Buchhaltung, Controlling, Verkauf, Einkauf, Produktion, Lagerhaltung und Personalwesen. Der Auftrag für die Intargia Managementberatung bei dem Mittelständler Brita ging aber weiter. Das Unternehmen ist weltweit mit führend bei Wasserfiltern für gewerbliche und private Anwendungen. Die rund 960 Mitarbeiter erzielten 2009 einen Umsatz von 282,8 Millionen Euro. Mit dem schnellen Wachstum konnten nicht alle Bereiche Schritt halten. Vor allem bei der IT gab es Nachholbedarf.

Gleichzeitig hatte die Geschäftsleitung ehrgeizige Ziele formuliert: starkes Wachstum, vor allem in Asien und den USA, sowie die Erschließung neuer Geschäftsfelder für professionelle Anwendungen. „Die bestehenden Systeme zum Datenaustausch mit unseren Kunden – Fachhandel, Haushaltsgeräte-Markenartikler und internationale Handelsgesellschaften – sowie zur Unterstützung der internen Prozesse reichten absehbar nicht mehr aus", sagt Frank Nittka, CIO von Brita. „Auch ein gemeinsames Prozessverständnis innerhalb der Gesamtorganisation gab es nicht", sagt Intargia-Partner Christian Schauß.

Zuerst mussten die Berater gemeinsam mit den BRITA-Fachbereichen eine übergreifende IT-Strategie entwickeln. Daraus abgeleitet wurde ein System zur Ressourcen-Einsatzplanung. Mittlerweile steht die neue Strategie, alle Geschäftsprozesse sind genau definiert. „Brita arbeitet in allen Bereichen effizienter, die Vernetzung mit Kunden und Lieferanten ist viel besser als vorher", lobt Nittka.

Runderneuerte Lieferkette

Typisch für einen Marktführer, der aus den Strukturen eines Familienunternehmens herausgewachsen ist, waren auch die Probleme bei Krone. Das Projekt von Kerkhoff Consulting zur Optimierung der Lieferkette war Sieger in dieser Kategorie. Die inhabergeführte Maschinenfabrik Bernard Krone gehört zur Krone-Gruppe mit einem Umsatz von 870 Millionen Euro. Krone baut Erntefahrzeuge. Aufgrund des hohen Innovationstempos und der Ausweitung auf selbstfahrende Erntemaschinen kamen immer mehr Teile von Zulieferern: „Diesen gestiegenen Anforderungen war das bestehende Lieferkettenmanagement nicht mehr gewachsen", sagt Gerd Kerkhoff, Gründer und Chef des Einkaufsspezialisten.

Vor allem zwischen Einkauf und Lieferantenmanagement knirschte es: „Koordination und Kommunikation mussten verbessert werden", sagt Bernard Krone, Vorsitzender der Geschäftsführung. Teilweise waren Zuständigkeiten nicht klar geregelt, es fehlten eine Dokumentation und die Kontrolle der Einkaufsprozesse. Krone: „Die Lieferkette war insgesamt zu instabil, darunter litt in einigen Fällen die Produktqualität."

Inzwischen wurde der Einkauf neu organisiert, es gibt elektronische Schnittstellen zu den Lieferanten. Damit sind die internen Prozesskosten deutlich gesunken, die Produktqualität aber ist gestiegen: „Das verschafft uns einen langfristigen Wettbewerbsvorteil und sichert unsere Zukunftsfähigkeit", freut sich Krone.

Inhalt
Artikel auf einer Seite lesen
© Handelsblatt GmbH – Alle Rechte vorbehalten. Nutzungsrechte erwerben?
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%