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Best of Consulting Berater siegen mit neuen Ansätzen

Die WirtschaftsWoche hat in fünf Disziplinen die besten Beratungsspezialisten für Mittelständler ermittelt. Welche Probleme die Berater bei ihren Kunden vorfanden, wie sie ihre Projekte aufsetzten und welche Ergebnisse sie erzielten.

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Preisträger Frank Stubbe von Helbling Corporate Finance beim WirtschaftsWoche-Wettbewerb Best of Cons Quelle: Frank Peters für WirtschaftsWoche

"Gehen Sie nicht zum Erstbesten!", heißt es auf der Homepage der DAB Bank, der Direktbanktochter der HypoVereinsbank. "Gehen Sie zum Ersten und Besten!" Der Werbespruch birgt ein Risiko: Er appelliert an die Wechselbereitschaft des Kunden – doch die kann auch nach hinten losgehen. In Zeiten des Internets weiß der Kunde nach drei Mausklicks, wer die höchsten Zinsen zahlt und die niedrigsten Gebühren berechnet. Mit dem vierten Klick wechselt er dann schlimmstenfalls. Solche Abwanderungstendenzen früh zu erkennen, ihnen entgegenzuwirken und so die Kundenloyalität zu steigern ist nicht nur für die DAB Bank überlebenswichtig. Aber wie geht das?

Die richtige Antwort auf diese Frage, war eines der fünf siegreichen Projekte im Best-of-Consulting-Wettbewerb der WirtschaftsWoche. Es ging darum, die besten Spezialisten unter den deutschen Beratungshäusern zu ermitteln.

Kunden halten

„Kundenbindung und Kundenloyalität sind für die DAB Bank von zentraler Bedeutung, werden aufgrund der veränderten Marktbedingungen aber auf eine harte Probe gestellt", sagt Bernhard Braunmüller, Partner bei Esprit Consulting. „Bisher gut funktionierende Instrumente zur Steigerung der Kundentreue mussten durch neue Ansätze abgelöst werden", ergänzt Thomas Hamele, Leiter Kundenmanagement der DAB Bank.

Die Herausforderung für die Berater bestand darin, Instrumente zu optimieren, die eine Abwanderung von Kunden verhindern oder die Kundenbindung erhöhen. Ziel des Projekts: Die hohe Kundenloyalität sollte gehalten und Abwanderungstendenzen bei Stammkunden früh erkannt werden, um gegenzusteuern.

„Dank des Beratungsprojektes haben wir jetzt ein Frühwarnsystem mit genau festgelegten Schwellenwerten", sagt DAB-Banker Hamele. Die Software schlägt Alarm, wenn etwa auf einem Konto nichts mehr passiert oder nur Geld abgezogen wird. „Damit können wir gefährdete Kundenbeziehungen früh identifizieren." Ein Berater kann dann im Gespräch herausfinden, warum der Kunde nicht zufrieden ist, oder neue Angebote machen.

Perspektiven schaffen

Breiter angelegt war der Auftrag beim Klassenbesten in der Disziplin Wettbewerbsstrategie: Beim Mandat der Helbling Corporate Finance ging es darum, die Gust. Alberts Gruppe stark für die Zukunft zu machen. Der Betrieb produziert Metallwaren wie Beschläge für Zäune und Tore. Kunden des europäischen Marktführers sind Bau- und Fachmärkte, die etwa 400 Mitarbeiter erzielen rund 100 Millionen Euro Umsatz.

Bedingt durch den harten Preiswettbewerb zwischen Bau- und Fachmärkten und verstärkt durch die Krise, war das Familienunternehmen in einer problematischen Situation. „Unsere Umsätze stagnierten, die Ergebnisse waren unbefriedigend", sagt der geschäftsführende Alleingesellschafter Dietrich Alberts. Erste Aufgabe der Berater war es, Ansatzpunkte für Verbesserungen aufzuzeigen. „Im zweiten Schritt ging es um die Umsetzung von Möglichkeiten zur Ergebnisverbesserung und Kostensenkung", sagt Frank Stubbe, Geschäftsführer bei Helbling. Parallel sollte weniger Liquidität gebunden sein und ein besseres Controlling- und Berichtswesen aufgebaut werden.

Was beschlossen wurde, kam einer Runderneuerung gleich. Das Sortiment wurde gestrafft, die Preise angepasst, die Kosten durch neue Lieferantenverträge gesenkt. Liquidität und Ergebnis haben sich verbessert, die Finanzierung ist langfristig in trockenen Tüchern: „In der Summe führte das dazu, dass die Umsatzschwelle, ab der wir Gewinne erwirtschaften, um fast ein Drittel niedriger ist als vorher", freut sich Geschäftsführer Alberts.

Beim Auftrag von Audi an die auf Talentmanagement spezialisierte Beratung Promerit ging es um Nachwuchssicherung: Audi strebt die Marktführerschaft im Premium-Autobau an, die ohne spezialisierte Fachkräfte und Ingenieure nicht zu schaffen ist. Nach dem Trendence-Absolventenbarometer ist Audi bereits der beliebteste Arbeitgeber für Ingenieure und Betriebswirte. „Das wird bei dem zunehmenden Fachkräftemangel nicht ausreichen", sagt Michael Groß, bei Audi verantwortlich für Personalmarketing. „Wir werden unseren Bedarf durch klassische Recruiting-Ansätze nicht immer decken können." Audi ist zwar bei Ingenieuren bekannt, aber dennoch sind einige Zielgruppen auch für Audi schwer zu erreichen.

„Audi hat sich darum entschlossen, ein Talent-Relationship-Management-System zu etablieren, das Personalengpässen aktiv entgegenwirkt", erläutert Kai Anderson, Partner bei Promerit. Mit dem neuen System sollen interessante Kandidaten früh identifiziert und eine Beziehung zu ihnen aufgebaut werden. Zeichnet sich Bedarf ab, sind die infrage kommenden Fachkräfte bekannt und können schnell angesprochen werden. „Mit einer eigenen Talent-Pipeline ist Audi unabhängiger von der Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt und von externen Dienstleistern", sagt Anderson.

Um die Pipeline zu füllen, wurden Zielgruppen im Personalbedarf identifiziert. Ein neu geschaffener Talent-Relationship-Manager recherchiert etwa, in welchen sozialen Netzwerken die Zielgruppe stark vertreten ist oder welche Messen und Kongresse sie besucht. „So können wir bei Bedarf sehr kurzfristig ein interessantes Angebot machen", sagt Groß. Derzeit läuft ein Pilotprogramm mit zwei Zielgruppen, in denen Audi bereits erste Erfolge verbuchte.

Besseres IT-System

Das beste Beratungsprojekt in der Disziplin IT-Strategie wirkt auf den ersten Blick wie die Einführung einer klassischen SAP-Software für Buchhaltung, Controlling, Verkauf, Einkauf, Produktion, Lagerhaltung und Personalwesen. Der Auftrag für die Intargia Managementberatung bei dem Mittelständler Brita ging aber weiter. Das Unternehmen ist weltweit mit führend bei Wasserfiltern für gewerbliche und private Anwendungen. Die rund 960 Mitarbeiter erzielten 2009 einen Umsatz von 282,8 Millionen Euro. Mit dem schnellen Wachstum konnten nicht alle Bereiche Schritt halten. Vor allem bei der IT gab es Nachholbedarf.

Gleichzeitig hatte die Geschäftsleitung ehrgeizige Ziele formuliert: starkes Wachstum, vor allem in Asien und den USA, sowie die Erschließung neuer Geschäftsfelder für professionelle Anwendungen. „Die bestehenden Systeme zum Datenaustausch mit unseren Kunden – Fachhandel, Haushaltsgeräte-Markenartikler und internationale Handelsgesellschaften – sowie zur Unterstützung der internen Prozesse reichten absehbar nicht mehr aus", sagt Frank Nittka, CIO von Brita. „Auch ein gemeinsames Prozessverständnis innerhalb der Gesamtorganisation gab es nicht", sagt Intargia-Partner Christian Schauß.

Zuerst mussten die Berater gemeinsam mit den BRITA-Fachbereichen eine übergreifende IT-Strategie entwickeln. Daraus abgeleitet wurde ein System zur Ressourcen-Einsatzplanung. Mittlerweile steht die neue Strategie, alle Geschäftsprozesse sind genau definiert. „Brita arbeitet in allen Bereichen effizienter, die Vernetzung mit Kunden und Lieferanten ist viel besser als vorher", lobt Nittka.

Runderneuerte Lieferkette

Typisch für einen Marktführer, der aus den Strukturen eines Familienunternehmens herausgewachsen ist, waren auch die Probleme bei Krone. Das Projekt von Kerkhoff Consulting zur Optimierung der Lieferkette war Sieger in dieser Kategorie. Die inhabergeführte Maschinenfabrik Bernard Krone gehört zur Krone-Gruppe mit einem Umsatz von 870 Millionen Euro. Krone baut Erntefahrzeuge. Aufgrund des hohen Innovationstempos und der Ausweitung auf selbstfahrende Erntemaschinen kamen immer mehr Teile von Zulieferern: „Diesen gestiegenen Anforderungen war das bestehende Lieferkettenmanagement nicht mehr gewachsen", sagt Gerd Kerkhoff, Gründer und Chef des Einkaufsspezialisten.

Vor allem zwischen Einkauf und Lieferantenmanagement knirschte es: „Koordination und Kommunikation mussten verbessert werden", sagt Bernard Krone, Vorsitzender der Geschäftsführung. Teilweise waren Zuständigkeiten nicht klar geregelt, es fehlten eine Dokumentation und die Kontrolle der Einkaufsprozesse. Krone: „Die Lieferkette war insgesamt zu instabil, darunter litt in einigen Fällen die Produktqualität."

Inzwischen wurde der Einkauf neu organisiert, es gibt elektronische Schnittstellen zu den Lieferanten. Damit sind die internen Prozesskosten deutlich gesunken, die Produktqualität aber ist gestiegen: „Das verschafft uns einen langfristigen Wettbewerbsvorteil und sichert unsere Zukunftsfähigkeit", freut sich Krone.

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