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British Airways "Besser als unser Ruf"

Keith Williams, der neue Vorstandsvorsitzende von British Airways, über Streiks, die Fusion mit der spanischen Iberia und sein Kreuz mit seinem Heimatflughafen London-Heathrow.

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Keith Williams, der neue Chef von British Airways Quelle: Nick Morrish/British Airways

Herr Williams, BA hat wie keine andere Fluglinie von sich reden gemacht durch Verspätungen, verlorenes Gepäck oder den verpatzten Start des neuen Terminals 5 am Flughafen Heathrow. Jetzt droht ein Streik über Ostern. Auf welche Pannen müssen sich Ihre Kunden denn dieses Jahr sonst noch so einstellen?

Williams: Danke, dass Sie die Flugausfälle durch die Vulkanasche ausgelassen haben.

Gern geschehen. Aber im Gegensatz zu den Streiks war das ja nicht Ihre Schuld.

Williams: Der Rest ist auch nur bedingt unsere Verantwortung. Aber der Eindruck, den Sie schildern, täuscht. Tatsächlich arbeiten wir derzeit eher zuverlässiger als der Rest der Branche. Wir sind besser als unser Ruf.

Das sehen Ihre Flugbegleiter aber anders. Die wollen streiken, weil Sie mit denen inzwischen seit zwei Jahren ergebnislos über neue Tarifverträge verhandeln.

Williams: Das ist aber die einzige Gruppe, mit der wir uns noch nicht geeinigt haben. Trotzdem hatten wir unterm Strich nicht mehr Streiks als andere. Aber uns als Fluglinie werden auch die Probleme unserer Partner zugeschrieben, etwa Streiks bei unseren Lieferanten für die Bordverpflegung. Dazu arbeitet unser wichtigster Flughafen Heathrow an der Kapazitätsgrenze, sodass Wetterprobleme häufiger zu Unregelmäßigkeiten wie Verspätungen oder verlorenem Gepäck führen.

Aus Sicht der Passagiere sind das aber Ihre Probleme, und sie übersetzen BA mit „Buche Alternative“.

Williams: Das ist wirklich übertrieben. Angesichts unserer Veränderungen haben wir uns gut geschlagen. Vor zehn Jahren hatten wir noch 65.000 Mitarbeiter, heute sind es noch 36.000. Dabei haben wir praktisch genauso viel Verkehr wie damals. Mit diesem extremen Produktivitätssprung haben wir auf neue Wettbewerber wie die Low-Cost-Linien reagiert. Das ging nur in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern.

Aber war das wirklich ein Erfolg, wenn nach wie vor Streiks drohen?

Williams: Ja. Wir haben eben noch nicht alle Probleme gelöst. Doch gerade weil wir mit fast allen anderen Gruppen eine Einigung haben, glaube ich, dass wir die bald auch mit den Flugbegleitern hinbekommen, zumal sie zu dem Gewerkschaftsbund Unite gehören. Der hat sich beim Bodenpersonal bereits mit uns auf einen neuen Tarifvertrag geeinigt. Das hat uns niedrigere Kosten beschert, und wir haben nach gut zwei Jahren endlich wieder schwarze Zahlen geschrieben.

Müssen Sie denn die Abschlüsse nicht bald nachverhandeln, wenn mit dem steigenden Ölpreis auch Ihre Kosten wieder steigen?

Williams: Ich glaube nicht. Der hohe Ölpreis ist für uns ein kräftiger Gegenwind. Aber wir haben deutlich mehr Schub als 2008, wo wir teures Öl und eine weltweite Rezession verdauen mussten. Heute haben wir niedrigere Kosten und eine sehr stabile Nachfrage, besonders bei den für uns wichtigen Geschäftsreisenden. Darum konnten wir den Preisanstieg beim Öl ungefähr zur Hälfte durch Kerosinzuschläge an die Kunden weiterreichen.

Wäre es nicht fairer, wenn Sie statt Kerosinzuschlägen höhere Preise verlangen?

Williams: Das können wir leider nicht. In vielen Ländern müssen wir unsere Flugpreise regelmäßig genehmigen lassen und können sie hinterher nur sehr aufwendig ändern. Dagegen können wir die Zuschläge über Nacht anpassen. Und weil wir in allen Ländern ein einheitliches Preissystem haben wollen, verlangen wir die Zuschläge überall.

Sie haben gerade mit der spanischen Iberia fusioniert. Sorgt das nicht auch für niedrigere Kosten?

Williams: Die wird der Zusammenschluss auch bringen. Nur dauert es bei Fluglinien etwas länger, bis diese Erträge da sind.

Warum?

Williams: Es ist nicht leicht, zwei Fluglinien zu vereinen. Jede hat ihre eigene Kultur. Die Computersysteme sind meist unterschiedlich. Und für die Kunden haben nationale Marken einen hohen Wert, den wir nicht einfach aufgeben dürfen. Darum werden sich BA und Iberia weiterhin beim Service unterscheiden.

Verwehren Sie deshalb Premium-Kunden die Angebote der anderen Gesellschaft? In Madrid können BA-Passagiere nicht die Sicherheitskontrollen für Iberia-Premium-Passagiere nutzen.

Williams: Natürlich nicht. Das Problem in Madrid ist vorübergehend. Der Grund sind die unterschiedlichen IT-Systeme, die wir erst nach und nach angleichen.

Aktien-Information British Airways

Wenn Sie beim Service und der EDV kaum sparen können, wo dann?

Williams: Wo der Kunde es nicht sieht, etwa in der Verwaltung und beim Einkauf von Kerosin, Serviceleistungen und Flugzeugen. Aber wichtiger sind höhere Einnahmen.

Wo kommen die her?

Williams: Als British Airways haben wir nun über Iberia einen starken Vertrieb auch in Ländern wie Argentinien, wo wir erst seit Kurzem hinfliegen. Das bringt mehr Kunden. Dazu bieten wir Passagieren einen besseren Service und ein größeres Netz mit mehr Zielen und mehr Auswahl, weil die Kunden nun in London und in Madrid umsteigen können. Das dürfte vielen einen Aufpreis wert sein.

Ihre Gesellschaft will bald weitere Fluglinien übernehmen, wenn diese starke Marken haben und zumindest sanierungsfähig sind. Ist Air Berlin ein Kandidat?

Williams: Für die nähere Zukunft haben wir erst einmal keine Linie im Visier.

Das wird Air Berlin aber enttäuschen.

Williams: Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich will ja nicht völlig ausschließen, dass wir als Premium-Fluglinie jemals eine Low-Cost-Gesellschaft übernehmen.

Ist Air Berlin für Sie ein Billigflieger?

Williams: Die sind eher ein Hybrid. Aber wie gesagt, wir haben im Moment keinerlei Pläne, Air Berlin zu übernehmen.

Wie entscheidet sich denn, ob künftig BA oder Iberia stärker wächst?

Williams: Wir schauen, wo sich eine Investition am meisten lohnt. Die Initiative geht immer von der Fluggesellschaft aus, und dann hilft die Mutter dabei.

Könnte Ihre Mutter IAG Sie als BA-Chef auch überstimmen?

Williams: Warum sollte sie? Ich sitze in beiden Verwaltungsräten. Da müsste ich mich ja mit mir selbst streiten (lacht). Wenn wir denken, neue Strecken oder zusätzliche Flugzeuge sind gut für BA, dann ist dieses Wachstum auch gut für IAG.

Können Sie denn überhaupt noch wachsen? Ihr Hauptflughafen Heathrow ist doch hoffnungslos überlastet.

Williams: Ein bisschen mehr Kapazität wäre schon drin, wenn wir auf einer Bahn schneller zwischen Starts und Landungen wechseln könnten. Das ist auf anderen Flughäfen möglich, bei Heathrow haben es die Behörden noch nicht zugelassen. Aber weiteres Wachstum ist schwierig, denn eine dritte Bahn wird vorläufig nicht kommen, wenn es sie überhaupt je gibt. Darum bemühen wir uns, freie Slots zu kaufen, also Start- und Landezeiten.

Den größten Bestand an Start- und Landezeiten in Heathrow hat nach Ihnen die Lufthansa-Tochter BMI. Wären Sie an einem Kauf interessiert?

Williams: Von Slots sicher. Aber das Unternehmen zu kaufen würde wohl an den Wettbewerbshütern scheitern.

In den vergangenen Jahren haben Sie Ihren Umsteigeverkehr mit dem europäischen Festland heruntergefahren zugunsten neuer Langstreckenflüge aus Heathrow. Wann werden Sie endgültig von British zu London Airways und ziehen sich vom Kontinent zurück?

Williams: Niemals. Zudem täuscht der Eindruck ein wenig. Rund 40 Prozent unserer Passagiere hier in Heathrow sind Umsteiger. Wir müssen das Beste aus unserem knappen Platz machen. Deshalb schicken wir unsere Flugzeuge dahin, wo sie das meiste Geld bringen. Vor der -Finanzkrise war die Nachfrage in London hoch. Da haben wir systematisch mehr Nonstop-Flüge angeboten, weil wir da pro Passagier mehr umsetzen als auf Umsteigeverbindungen. Ist aber wie im Moment die Nachfrage in Europa stärker als in London oder wenn wie 2010 das britische Pfund im Verhältnis zum Euro schwächelt, dann rechnen sich auch wieder mehr Umsteigeverbindungen. Wenn wir in der langen Folge von Krisen der vergangenen zehn Jahre eines gelernt haben, dann flexibel zu sein.

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